En una entrada anterior con este título quise llamar vuestra atención sobre la antropología cultural, que propone que los políticos escuchen la voz (y los silencios) de los ciudadanos antes de proponer medidas que científicamente parecen muy adecuadas, pero que no tienen en cuenta lo que la gente piensa, a menudo sin ser conscientes de ello porque forma parte de la cultura que han recibido y en la que viven. Y decía que esto se puede aplicar a la ética en las organizaciones.
Supongamos que una empresa intenta comportarse éticamente en todo lo que hace, y elabora documentos como un código de buena conducta, que establece los principios y normas básicos que deben regir las acciones de sus empleados. Esto es bueno, claro. Pero puede presentar el mismo problema que hemos mencionado más arriba: los principios y las normas no siempre sintonizan con la cultura que rodea a los empleados, no ya la cultura de la organización, sino la de la sociedad en la que viven. De modo que puede ser útil que los directivos, a la hora de pensar cómo quieren que se desarrolle la ética en su empresa, se paren a pensar en cómo piensan, cómo sienten, cómo se comportan sus empleados, no solo cuando están en la planta, sino también en sus hogares, charlando con los amigos o viendo la televisión.
De ahí la importancia de que haya diálogo con los empleados sobre los problemas éticos que se presentan, habitualmente o en casos muy raros, y sobre cómo aplicar los principios y las normas que se hayan establecido. Si los directivos quieren que sus empleados sean efectivamente éticos en sus decisiones, tienen que aprender a ponerse en sus zapatos, entender su manera de pensar, considerar los incentivos que les mueven…
Esto, en el campo de la ética de las organizaciones, implica que hay que pasar del ámbito de las normas al de las virtudes. Los empleados deben desarrollar su capacidad de comportarse de modo moralmente adecuado en todas sus decisiones, lo que significa que hay que darles formación, pero acomodada a su manera de pensar, que no tiene por qué ser la de los miembros del consejo de administración. Y no solo formación, sino práctica, lo que implica darles responsabilidad y medios para poder actuar como deben.
Volviendo al título de esta entrada, hay que desarrollar la visión amplia del águila, y la visión estrecha, pegada al terreno, del gusano.