Cohabitación

Imagen: Pixabay
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En la fase de preparación de la sucesión, el fundador y el candidato han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones: cuáles son las atribuciones y competencias exclusivas y cuáles las compartidas, fecha y condiciones de la retirada del patriarca. Existen diferentes modalidades de liderazgo compartido mientras el máximo ejecutivo va pasando el relevo a su sucesor: la personalidad y manera de hacer de uno y otro  determinarán cuál es la mejor fórmula a aplicar en cada caso.

Muchas veces, en esta etapa de transición las personas más directamente interesadas ya sabrán quién es el sucesor y por tanto no es decisivo la denominación del cargo que se le atribuya en el ínterin. Más importante que concretar el cargo es ir perfilando la futura posición del fundador una vez que se retire de las funciones ejecutivas.

Si la empresa tiene un órgano de gobierno corporativo, normalmente el padre ocupará únicamente el puesto de presidente del consejo de administración –un cargo no ejecutivo– mientras el sucesor será consejero delegado o, si esta figura no existe y no parece oportuno crearla, consejero- director general o simplemente director general. Tiempo habrá para nombrarle consejero.

Aunque lo ideal es que el patriarca y su candidato a sucederle negocien hasta llegar a un acuerdo, en la práctica las cosas suceden de una manera más prosaica. Si el antecesor mantiene la propiedad de las acciones, el posible heredero carece del poder necesario para imponer condiciones. Si los protagonistas son un padre autoritario que nunca admite réplicas y un hijo que nunca se ha atrevido a llevarle la contraria, el segundo tiene un problema histórico de autoridad moral y credibilidad.

Aún así, llega un momento en que, con educación y respeto, el presunto heredero ha de hacerse valer. De lo contrario quizá transmita el mensaje de que está dispuesto a seguir bajo la batuta de su padre una vez que éste se haya retirado formalmente.

El que está a punto de acceder al máximo puesto ejecutivo (sea pariente o no del fundador) puede contribuir a acelerar la retirada y suavizar los traumas que comporta la pérdida de poder si se interesa por tranquilizar al fundador en tres frentes: seguridad económica, estatus y sentimiento de seguir siendo útil.

Si el fundador ha cedido la propiedad de la empresa y por tanto no percibirá dividendo, la seguridad económica dependerá de las circunstancias personales de quien se retira: ahorros, inversiones en activos ajenos a la empresa, plan de jubilación. Pero si continúa en la compañía como presidente, será lógico que perciba una remuneración.

Pero los aspectos económicos no deben hacer que se descuiden otros factores clave para el fundador que se retira como son el estatus y el seguir sintiéndose útil. Abordar adecuadamente estos dos frentes puede marcar la diferencia entre un traspaso de poderes exitoso y un proceso de sucesión que nunca se llegue a materializar del todo.

>> Serie de posts dedicada a la sucesión desde el punto de vista del sucesor:

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