¿Qué significa ejercer una propiedad responsable para empresas familiares que operan en un contexto de expansión internacional, relevo generacional, intensa competencia por el talento y condiciones de mercado en constante evolución?
Esta cuestión centró la mesa redonda de clausura de la conferencia Family Firms: Purpose, Economic Performance and Social Impact, celebrada el 16 de marzo en el campus de IESE en Madrid.
El diálogo reunió a tres líderes de empresas familiares con actividad global: Sabina Fluxá (Iberostar Group), Paco Riberas (Gestamp) y Gildo Zegna (Ermenegildo Zegna Group).
Pese a las diferencias en sectores, estructuras de propiedad y contextos competitivos, sus intervenciones convergieron en una idea clara: la propiedad responsable no consiste en una supervisión pasiva, sino un compromiso activo y en constante evolución con la salud a largo plazo de la empresa.
Evolución conjunta de la empresa y su gobierno corporativo
Uno de los mensajes más consistentes fue la necesidad de alinear la evolución del gobierno corporativo con la propia transformación de la compañía.
Paco Riberas repasó el recorrido de Gestamp: desde una empresa liderada por su fundador y sin un consejo formal, hasta un modelo de sociedad y, posteriormente, una compañía cotizada con un consejo mayoritariamente independiente.
Por su parte, Sabina Fluxá describió la complejidad del modelo de Iberostar: un grupo familiar con distintas ramas, participaciones cruzadas y varios órganos de gobierno que han ido evolucionando y sofisticándose con el tiempo.
En ambos casos, el gobierno corporativo se entiende como un sistema adaptativo, no como un modelo cerrado. Las estructuras que resultan adecuadas en una etapa pueden dejar de serlo en la siguiente.
De ahí que el propietario responsable deba estar dispuesto a revisar y rediseñar dicho marco a medida que aumentan la escala, la complejidad o las exigencias de los distintos grupos de interés.
Asimismo, se subrayó que el gobierno corporativo no puede limitarse a una lógica defensiva. Como apuntó Riberas, evitar decisiones no equivale a evitar errores. Un consejo excesivamente centrado en el control o el cumplimiento corre el riesgo de fallar en su función esencial: ayudar a la empresa a avanzar cuando el contexto lo exige.
De la supervisión a la función de stewardship
Un consejo eficaz no se limita a supervisar. Aporta criterio estratégico, contrasta de forma constructiva a la dirección y contribuye a que la organización actúe con claridad en el largo plazo.
Gildo Zegna reforzó esta idea desde otro ángulo al señalar que ningún grupo de interés -ya se trate de accionistas familiares, consejeros o inversores en mercados públicos- quiere sorpresas.
En todos los casos, la confianza depende de la anticipación, la transparencia y la coherencia. En este sentido, unas líneas de comunicación claras y consistentes son fundamentales.
La sucesión como proceso, no como un momento puntual
La sucesión fue el ámbito donde la conversación adquirió un tono más personal.
Tanto Zegna como Fluxá coincidieron en entenderla como un proceso prolongado, no como un momento puntual. Zegna destacó la importancia de abordarla mientras el líder saliente aún conserva la energía y el entusiasmo necesarios para apoyar a la siguiente generación.
Fluxá, por su parte, puso en valor las transiciones graduales, basadas en la comunicación abierta, la resiliencia y la construcción progresiva de legitimidad. Una idea especialmente reveladora surgió de una experiencia personal: su padre le advirtió de que ni el apellido ni la formación serían suficientes.
El mensaje de fondo es claro: el liderazgo no se hereda, se gana. Los procesos de relevo generacional funcionan cuando la autoridad formal va acompañada de credibilidad real.
La decisión de salir a bolsa
La experiencia en los mercados de capitales añadió otra dimensión interesante a la reflexión sobre la propiedad responsable.
Tanto en el caso de Gestamp como en el de Zegna, la salida a bolsa fue un proceso exigente, pero generador de valor. Permitió incorporar disciplina, visibilidad y acceso a financiación, a cambio de mayores niveles de exigencia y escrutinio.
En ningún caso se planteó como un objetivo en sí mismo, sino como una decisión estratégica que redefine la relación entre propiedad, gestión y mercado.
Al mismo tiempo, cotizar introduce una tensión estructural: la convivencia entre una visión de largo plazo, propia de la empresa familiar, y un entorno que premia resultados de corto plazo. Gestionar esa tensión exige claridad estratégica y rigor en la comunicación.
Talento y cultura como ventaja competitiva
El talento y la cultura corporativa emergieron como elementos centrales, no accesorios.
Sabina Fluxá destacó la apuesta continuada de Iberostar por el desarrollo, el bienestar y la inclusión de sus equipos, subrayando que, en sectores marcados por la escasez de talento y una elevada rotación, la marca empleadora es tan determinante como la comercial.
Paco Riberas ofreció una perspectiva complementaria: el mejor mecanismo para atraer y retener talento no son los incentivos superficiales, sino un proyecto empresarial sólido, con ambición, propósito y capacidad de desarrollo para las personas.
Además, cuestionó un tópico frecuente: lejos de ser menos meritocráticas, las empresas familiares, cuando cuentan con valores claros, reglas definidas y orientación a largo plazo, pueden generar entornos especialmente propicios para el desarrollo del talento.
Mirar al futuro sin perder el rumbo
Al mirar el futuro, el foco se desplazó hacia la disrupción, aunque no cambió el marco conceptual.
Zegna subrayó la importancia de la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de reacción. Fluxá apuntó a dos vectores de transformación clave en el turismo: el riesgo medioambiental y la inteligencia artificial.
Riberas, desde la automoción, fue claro: en el sector en el que opera Gestamp, la disrupción ya no es puntual, sino estructural.
En este contexto, el reto no es anticipar cada cambio, sino construir organizaciones capaces de adaptarse sin perder coherencia. La resiliencia, más que resistencia, implica capacidad de adaptación sobre la base de una identidad sólida.
Quizá ahí reside la principal conclusión. Las empresas familiares destacan no solo por su visión de largo plazo, sino por su capacidad para integrar tensiones complejas: continuidad y cambio, paciencia y urgencia, identidad y reinvención.
Las empresas familiares pueden profesionalizarse sin perder su esencia. Pueden crecer sin abandonar su propósito. Y pueden seguir comprometidas con el largo plazo sin volverse lentas ni autocomplacientes.
En un entorno marcado por la incertidumbre, esa combinación constituye una de las expresiones más sólidas de la propiedad responsable.
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