El candidato ideal no existe

Releyendo el libro «Si quiero. El compromiso de la familia empresaria» publicado a finales del pasado año, me ha parecido que había una oportunidad de crear debate alrededor de algunos temas que fueron desarrollados en aquella publicación.
Como primer tema he elegido, como no podía ser de otro modo, la continuidad de la empresa familiar. La continuidad -que incluye la sucesión pero no es lo mismo- tiene una serie de protagonistas y aspectos que iremos desarrollando en sucesivos posts.
Hoy el tema es la elección de sucesor partiendo de la idea que el candidato ideal no existe.
Dejando de lado la tendencia humana a considerarse insustituible (se tenga el cargo que se tenga), si uno hace un listado de requisitos imprescindibles, se dará cuenta de que nadie se ajusta al perfil deseable. Bien mirado, eso mismo ocurriría si se aplicasen esos criterios al fundador. Hay que considerar como un hecho dado, como un punto de partida, el que ningún candidato reúne todas las condiciones: a cada uno le sobra o le falta algo.
Normalmente, cuando hay varios hijos con posibilidades, hay que elegir el mejor de los posibles. Puede ocurrir que después de un tiempo suficiente el fundador llegue a la conclusión objetiva de que ninguno de sus hijos reúne condiciones para liderar la empresa. En este caso, lo razonable es dejar aparte los sentimientos y nombrar a otra persona: un profesional externo o a un miembro de otra rama de la familia. En este supuesto, es lo mejor para la empresa y para la propia familia.
Si varios hijos reúnen condiciones, no hay que escoger al de mayor edad. Hace unas décadas se hacía así y ello ha acarreado no pocos problemas a familias empresarias y sus empresas cuando ha emergido un no primogénito mas preparado que el primer hijo varón.
Tampoco hay que optar por el que tiene más afinidad o sintonía con el fundador, ni tampoco el que manifiesta mayor docilidad. El elegido ha de ser el más capacitado, sin distinción de sexo, según criterios objetivos.
En las empresas dotadas de un consejo de administración, es este órgano de gobierno quien debe aprobar el nombramiento del siguiente máximo directivo, partiendo de que la mayoría de los miembros de ese órgano de gobierno lo consideren apropiado. Incluso si en ese momento el fundador todavía es el único accionista.
Además de las consideraciones legales que sean del caso, someter este tema a consideración del consejo es un ejercicio de prudencia que redundará en beneficio de la empresa y del sucesor.
Como comporta el riesgo de que alguno de los consejeros se oponga a la propuesta, es poco acertado presentársela por sorpresa como un hecho consumado. Cuanto más involucrados se sientan los consejeros desde una fase muy temprana, menos complejo será llegar a un acuerdo mediante el intercambio de datos, opiniones y argumentos, que es parte esencial de su labor.
Si los consejeros actúan con profesionalidad, sus aportaciones ayudarán a que la decisión sea lo más objetiva posible. De este modo, se facilita que desde el primer día el nuevo directivo tenga el respaldo del máximo órgano de gobierno de la empresa.