¿Por qué se confunde la profesionalización con la venta de capital o la salida a bolsa?

Tengo la sensación de que muchas veces se confunde profesionalizar la gestión de la empresa familiar con vender capital o salir a bolsa, como si la profesionalización dependiera únicamente de la titularidad de la empresa. Es posible que en algunas ocasiones esta confusión se deba solo a una forma poco precisa de referirse al tema.

Por ejemplo, hace unas semanas leía en un artículo en Cinco Días que Naturhouse «quiere vender un 25% del capital para que deje de ser una empresa familiar y profesionalizar así la gestión». Expresado de esta manera, parece que el hecho de vender capital y que la propiedad de la empresa deje de ser familiar se vaya a traducir per se en una profesionalización de la gestión de la compañía, pero esta relación causa-efecto no es automática ni siempre se produce.

Una empresa puede ser familiar y estar muy profesionalizada, de la misma forma que puede no ser familiar y estar muy profesionalizada o estarlo poco. Por otra parte, vender capital o salir a bolsa no asegura la profesionalización de la gestión. De hecho, la mayoría de grandes escándalos de gobierno corporativo se han dado en empresas cotizadas, lo cual no quiere decir que ser cotizada sea malo, pero tampoco que sea sinónimo de mejor gestión que una empresa no cotizada.

El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define profesión como «empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que percibe una retribución». Este oficio lo puede ejercer un miembro de la familia o un profesional externo, la clave está en que lo haga bien. Si es de la familia, y en igualdad de capacidades técnicas y profesionales, un familiar lo hará mejor porque sentirá la empresa como propia y compartirá los valores de la compañía. Como decía el fabricante británico de pan Warburtons en una campaña publicitaria del año 2000: “We care because our name’s on it” (Nos importa porque nuestro nombre está ahí). Éste es uno de los casos reales que explicamos en el libro Sí, quiero; citaré algunos más a lo largo del post.

¿Cuáles son entonces las claves para profesionalizar una empresa familiar? Como en todo lo referente a management, no hay fórmulas mágicas, pero a partir de mi experiencia de varias décadas de consultoría e investigación en el ámbito de la empresa familiar, me atrevo a hacer algunas recomendaciones:

• No caer en el efecto ADN: no hay que confundir el apellido con la capacidad de dirigir. Por ejemplo, ser hijo del fundador no garantiza que la persona tenga las cualidades necesarias para tomar el relevo de la dirección de la empresa y, aunque las tenga, es importante que lo demuestre. Jonathan Stoner empezó desde abajo en Philliph Stoner Jewellery, la joyería fundada por su padre. “Tuve que ganarme el respeto de la gente con la que estaba trabajando”, explicaba décadas después de su incorporación, ya convertido en director general de la firma.
• No mezclar los lazos familiares y la relación profesional: aunque en la empresa familiar la familia y la empresa interaccionan estrechamente, es importante saber separar ambas esferas y no confundirlas. Marisa Carnaghi, nieta del fundador de la empresa Pietro Carnaghi, está casada con el director general de la compañía y su hijo es el responsable de ventas. Asegura que en cuanto entran en casa, dejan de trabajar y de hablar de trabajo, o al menos lo intentan.
• No olvidar los criterios de mercado, tanto en la retribución del trabajo como en la retribución de capital. No se trata de que los miembros de la familia cobren más pero tampoco menos: no es buena idea pagar lo mismo a todos los parientes, sin atender al puesto que ocupen y los resultados que consigan. Tampoco es recomendable sustituir el dividendo por gastos fiscalmente deducibles, algo que además puede incumplir la legalidad. El fabricante canadiense de timbales Sabian acabó en los tribunales por desavenencias entre los miembros de la familia, pues unos acusaban a otros de haberse apropiado de dinero indebidamente y de no pagar los dividendos correspondientes a los familiares accionistas.
• No retrasar los procesos de sucesión. Alargar la participación del fundador en la gestión de la empresa familiar no es la solución para profesionalizar la empresa. Un buen ejemplo de ello es el caso de William Randolph Hearst Jr., que pese a ser nombrado por su padre director gerente del periódico The New York American en 1936, al poco tiempo descubrió que en realidad el poder lo seguía ejerciendo su padre, que aún daba órdenes a través de otras personas sin informar a su hijo.
• No creer que nuestra empresa familiar es inmune porque vive en una burbuja. Todas las empresas operan en el mercado, sometidas a la incertidumbre de los ciclos económicos y a las presiones del entorno, y la nuestra no es una excepción. Hasta el gigante Wal-mart ha pasado por apuros, como explica Alice Watson, la hija del fundador, en el libro de memorias de su padre. Alice cuenta que desde niños los cuatro hermanos estuvieron involucrados en la empresa, porque en las comidas siempre se hablaba del negocio: “Oíamos hablar mucho de la deuda que comportaba abrir nuevos establecimientos y a mí me preocupaba”.

Evitar cometer estos errores en nuestra empresa familiar será muy útil en el camino hacia la profesionalización del negocio, pero es esencial que seamos conscientes de que se trata de un proceso lento y no de un cambio inmediato. Por eso, como decía al principio del post, vender capital o salir a bolsa no es la solución mágica para profesionalizar la empresa familiar. Es cierto que pueden ser una vía para lograrlo, pero por sí mismas y de forma independiente, ninguna de esas dos decisiones hará que nuestra empresa pase a estar automáticamente y por arte de magia profesionalizada.

Y vosotros, ¿qué otras recomendaciones añadiríais a este listado? ¿Qué experiencia habéis tenido a la hora de profesionalizar vuestra empresa?