Juan entró en el despacho principal. Apenas una semana antes había sido nombrado CEO tras la muerte inesperada de su padre. Llevaba veinte años trabajando a su lado, preparándose para ese momento. Era el sucesor designado.
Y, sin embargo, sentado por primera vez en aquella silla, se dio cuenta de que tenía el cargo, las acciones y el apellido, pero no tenía casi nada más.
No había consejo de administración que le acompañara en las decisiones difíciles. No había protocolo familiar que definiera qué podía esperar de sus tres hermanos. No había pacto de socios que dijera qué pasaba si alguien quería vender.
El sillón lo heredó en una semana. La legitimidad para sentarse en él, no se hereda. Se construye con años de gobierno paciente. Y nadie se la dejó preparada.
La sucesión no es una cosa, sino cuatro
Lo que le pasó a Juan es probablemente uno de los malentendidos más costosos de la empresa familiar. Tendemos a pensar que la sucesión es una sola cosa: pasar el negocio a la siguiente generación.
En realidad, no es una, sino cuatro. Y las cuatro deben sostenerse al mismo tiempo.
1. La primera es la sucesión en la dirección: quién dirige el día a día
Es la que más se discute, porque es la más visible. Quién será el próximo CEO, qué experiencia debería tener, cuándo entrará.
Es la columna mejor documentada y la que más fácilmente se profesionaliza.
2. La segunda es la sucesión en el gobierno corporativo: quién supervisa al CEO y le da contraste.
Es el consejo de administración que merece el nombre, con independientes que aportan criterio externo y con procesos que protegen al sucesor de las presiones familiares cuando tiene que tomar decisiones impopulares.
Sin esta columna, el nuevo CEO está solo. Y un CEO solo es un CEO frágil.
3. La tercera es la sucesión en el gobierno familiar: cómo conversa la familia consigo misma.
Es el consejo de familia, el protocolo, las reuniones donde se discute qué espera cada miembro del negocio y qué espera el negocio de cada miembro.
Sin esta columna, los conflictos personales se filtran en la mesa del consejo y contaminan todo lo demás.
4. La cuarta es la sucesión en la propiedad: quién tiene las acciones, con qué derechos de voto, con qué reglas de compraventa.
Es la columna que la mayoría de las familias solo piensa cuando el asesor fiscal lo exige. Y es, probablemente, la que más fracasos silenciosos provoca.
Una sucesión sólida requiere una buena arquitectura
Lo importante no es solo que sean cuatro, sino que están entrelazadas. Arreglar una sin las otras es construir un puente con solo dos pilares.
Juan tenía resuelta la primera columna —él mismo era la solución. Pero las otras tres estaban vacías. Por eso descubrió, al tercer mes, que su nombramiento no le había dado autoridad real. Le había dado un cargo sin la arquitectura que lo sostiene.
El consejo de administración que pidió convocar se reunía sin agenda y sin independientes. Los hermanos esperaban que él decidiera lo de la familia y, a la vez, lo del negocio, como si fueran lo mismo.
La estructura accionarial estaba congelada en el reparto que su padre dejó hecho con un notario veinte años antes, sin tener en cuenta que ya había llegado la siguiente generación.
La literatura empírica lo confirma con datos que ya conocemos: la sucesión no es fácil y pocas empresas sobreviven a la tercera generación. Gran parte de estos fracasos no son fracasos de mercado, son fracasos de arquitectura.
La familia trabajó la dirección y olvidó el gobierno. O trabajó el protocolo y olvidó la propiedad. O hizo las cuatro cosas, pero en momentos distintos, sin coordinarlas.
La buena noticia es que las cuatro columnas se pueden trabajar a la vez. No exigen la misma urgencia, pero sí la misma atención.
Y la mejor inversión que puede hacer una familia hoy es dejar de pensar la sucesión como un evento —el día en que el padre firma— y empezar a pensarla como una arquitectura que se construye durante quince o veinte años, no durante la visita a la notaría.
En la próxima entrega entraremos en la cuarta columna, la de la propiedad. Es la que casi todas las familias piensan solo cuando hay que pagar impuestos. Y hay muchas otras razones, más importantes que las fiscales, para pensarla mucho antes.
