Seis reflexiones a raíz del caso Mahou

Imagen: Web del Grupo Mahou-San Miguel
Imagen: Web del Grupo Mahou-San Miguel

Como ya hicimos con Faber-Castell, hoy os propongo reflexionar sobre la gestión de la empresa familiar a partir de otro caso real de éxito: la historia de Mahou, fundada en 1890 por los cuatro hermanos Mahou Solana. Esta empresa creada con un capital inicial de 130.000 pesetas y que inicialmente se dedicó a la fabricación de hielo y cerveza, es actualmente la compañía cervecera líder en España. Más allá de los aspectos clave
que repasa el artículo de In Family Business, vale la pena reflexionar sobre seis cuestiones directamente relacionadas con el éxito y la pervivencia de la empresa familiar:

  1. Dejar clara la propiedad y los roles

La muerte de Casimiro Mahou, hijo de uno de los fundadores de Mahou, en 1943 representó la entrada de la tercera generación en la máxima dirección de la empresa. Sus hijos, Alfredo y Carlos Mahou, pasaron a ser propietarios conjuntamente del 50% de la compañía; su tía Margarita Mahou García tenía el 37,5% y su prima Ana Carolina Díaz Mahou poseía el 12,5%. restante. Los dos varones se ocuparon de la gestión, especialmente el primogénito, Alfredo Mahou, que heredó la máxima representación de la compañía. ¿Está bien definida la propiedad en tu empresa familiar? ¿Todos los familiares propietarios tienen claras sus funciones en el negocio?

  1. Pautar la entrada de nuevos accionistas

En la década de 1980, los Mahou tuvieron que afrontar un nuevo cambio generacional: tras la muerte de Alfredo y Carlos Mahou, Virginia Mahou de Vilches, hija de Alfredo y única heredera, pasó a controlar el 50% de la empresa. El 50% restante quedó en manos de la familia Gervás. En 1979 las familias dieron entrada a un socio extranjero: la francesa Brasseries Kronenburg, S. A., que entonces pertenecía a BSN, empresa que posteriormente pasó a denominarse Danone, y que compró un tercio del capital de la compañía madrileña. ¿Habéis previsto la entrada de nuevos socios en el accionariado de tu empresa familiar? ¿Están claros los procedimientos a seguir en estos casos?

  1. Crecer a base de compras y adquisiciones

El año 2000, Mahou adquirió a su competidora San Miguel y creó el Grupo Mahou-San Miguel. En 2004 el grupo continuó su estrategia de crecimiento por la vía de las adquisiciones y compró otra de sus competidoras, Cervezas Anaga. Tres años después absorbió a la granadina Cervezas Alhambra. En 2005 Mahou salió finalmente del accionariado de Danone y se convirtió, ya como Grupo Mahou-San Miguel, en la primera compañía cervecera de

capital español. Gracias a esta estrategia, Mahou fue poco a poco ganando terreno en los mercados más próximos hasta convertirse en un referente absoluto dentro de las fronteras españolas. ¿Se ha planteado tu empresa familiar la adquisición o fusión de otras compañías como estrategia de crecimiento?¿Reflexionáis periódicamente acerca de si tenéis los accionistas convenientes?¿Tomáis decisiones al respecto?

  1. Diversificar para reforzar el negocio

En los últimos años, la empresa ha reforzado su estrategia de diversificación del negocio. En 2010 estableció un acuerdo con D. E. Master Blenders para distribuir sus cafés, infusiones y edulcorantes en el canal de hostelería. Un año después, se unió al grupo Solán de Cabras, productora de aguas y refrescos, para reforzar su portafolio de bebidas. ¿Se ha planteado tu empresa la diversificación para aumentar su portafolio de productos y reforzar su presencia en el mercado?

  1. Mantener los valores

Cuando en 1979 la francesa Brasseries Kronenburg, S. A. se incorporó al accionariado de Mahou, los accionistas apostaron por reafirmar los puntos fuertes de la estrategia histórica de la empresa: afianzar una marca sólida y con una imagen muy popular y positiva, y disponer de una fábrica moderna y competitiva. ¿Tu empresa familiar tiene claros cuáles son los pilares fundamentales sobre los que se sustenta la marca? ¿Contáis con algún mecanismo que os ayude a mantener los valores esenciales de la empresa familiar generación tras generación?

  1. Cuidar a los empleados y a los clientes

Mimar a los trabajadores y a los clientes de la empresa es una prioridad para Mahou desde que la segunda generación tomó las riendas del negocio. Al fin y al cabo, el activo más preciado
de toda empresa son las personas. ¿Se preocupa tu empresa familiar de cuidar a los empleados y a los clientes? ¿Qué iniciativas habéis puesto en marcha recientemente en cada uno de estos ámbitos?

One thought on “Seis reflexiones a raíz del caso Mahou

  1. Puedo acreditar como Director Financiero de San MIguel, en el período que esta sociedad estaba en la órbita de Danone, y partícipe directo en el traspaso de la gestión de Danone a Mahou, el trato exquisito dispensado a los empleados de San Miguel en la nueva organización y el respecto a la cultura y valores de la sociedad.La apuesta por el largo plazo de los accionistas del Grupo Mahou-San Miguel ( propio de una empresa familiar ) hizo que esta transición se efectuara de una forma ejemplar.Los resultados están a la vista.

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