La diplomacia aplicada a la empresa familiar

¿Cuánto tiempo dedicáis en la empresa a cuidar la relación con los stakeholders o grupos de interés externos? No es un tema en el que se suelan invertir demasiados recursos, como explica Witold J. Henisz en el dossier sobre gestión de riesgos publicado en la Revista IESE Insight.  Una pena, porque como señala el autor, una buena relación con los stakeholders externos no solo ayuda a prevenir crisis sino que también genera valor.

Cuando sobreviene una crisis -escribe Henisz-, “las empresas se vuelcan en controlar los daños y restituir la reputación entre los grupos de interés”, pero son pocas las empresas que dedican tiempo a lo que el autor denomina “diplomacia corporativa” como método de prevención y gestión de riesgos.

La diplomacia corporativa es “el desarrollo instrumental de la estrategia de reputación de la empresa en relación con los poderes públicos”, según la definición de mi colega del IESE José Ramón Pin. En definitiva, consiste en aplicar los principios de la tarea diplomática al mundo empresarial.  ¿El objetivo? Convertirla en una herramienta esencial para reducir riesgos, prevenir crisis y generar valor para los accionistas y la ciudadanía en general, objetivos que persigue cualquier empresa, también la de propiedad familiar, que suele poner un énfasis especial en la generación de valor más allá del económico.

Henisz propone un enfoque integral de la diplomacia corporativa que vincula los objetivos y demandas de los grupos de interés a los indicadores de rendimiento clave de la empresa, hasta el punto de que algunos comportamientos corporativos pueden modificarse para dar respuesta a los intereses de los stakeholders. De hecho, desde esta perspectiva, la empresa cambia su cultura para incorporar a los grupos de interés en los debates sobre cuestiones estratégicas. En el fondo, lo que se propone es ver la intersección de empresa, política y sociedad como una fuente de creación de valor, algo que las empresas familiares suelen tener bastante interiorizado.

Podéis encontrar más información sobre este modelo en el artículo de la Revista IESE Insight, en el que se apuntan las 12 obstáculos que es probable que el directivo encuentre en el camino de implantación de este enfoque de diplomacia corporativa.

A descubrir estas “trampas en la gestión del riesgo reputacional”, como el autor las llama, dedicaré éste y los próximos dos posts del blog.

La primera trampa que apunta Henisz es pensar “esto no va con nosotros”. La complacencia es peligrosa porque hace que la empresa sienta una falsa seguridad y puede que cuando se dé cuenta de que tiene un problema con los grupos de interés externos ya sea demasiado tarde. Creerse inmunizado es uno de los principales problemas a los que se enfrenta la empresa familiar. Es habitual que piense que ella no caerá en ninguno de los errores típicos en este tipo de compañías, como confundir propiedad y capacidad de dirección, confundir los lazos de afecto y los contractuales, u olvidar las reglas del mercado.

La segunda trampa es considerar la diplomacia corporativa como algo secundario. El primer paso para tener una empresa familiar sensible con los stakeholders externos es que tanto la propiedad como la dirección se lo crea, porque solo entonces destinará un presupuesto a este fin, y dará voz y autoridad a los profesionales encargados de la relación con los grupos de interés.

Y directamente relacionado con este punto, encontramos la tercera trampa en la gestión del riesgo reputacional: la arbitrariedad de los presupuestos destinados a este fin. La asignación de recursos es todo un reto. Los presupuestos son ajustados y las empresas esperan que sus inversiones sean rentables.. Por eso el autor recomienda integrar la diplomacia corporativa en los sistemas de negocio centrales, algo que en la empresa familiar es más fácil de conseguir, puesto que este tipo de empresas suele estar fuertemente comprometida con la comunidad y suele tener una visión a largo plazo que va más allá del retorno económico inmediato.

La semana que viene seguiremos descubriendo los problemas más habituales que el directivo puede encontrarse cuando intenta implantar este cambio de perspectiva en la relación con los stakeholders. ¿Cuáles son vuestras mejores prácticas al respecto?

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