COVID-19: Cuando la estrategia es resistir

Replegarse, resistir o transformarse. Son las tres opciones que tiene una empresa ante la situación provocada por la COVID-19, siguiendo el marco propuesto por Adrián Caldart que os avanzaba hace un par de semanas.

Veremos en este post en qué se traduce la opción de resistir.  En el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (RAE), si buscamos la palabra resistir veremos que aparecen allí diversas acepciones. Nos centraremos en la de pervivir que, según la RAE, significa seguir viviendo a pesar del tiempo o de las dificultades. Pues precisamente de eso se trata.

Probablemente optaremos por esta estrategia si tras realizar un minucioso análisis del contexto nos damos cuenta de que realmente tenemos una oportunidad de salir reforzados de esta crisis, porque quizá algunos de nuestros principales competidores habrán tenido que replegarse por la falta de recursos, de capacidades necesarias o por otras circunstancias. Si nosotros vemos la oportunidad de resistir debemos estar atentos a los siguientes puntos.

Nuestro pulmón financiero. ¿Tenemos la estructura financiera adecuada para resistir el horizonte de futuro que prevemos? Es importantísimo atender a este aspecto pues es bien sabido que las empresas mueren por la caja. Así pues, deberemos asegurarnos de que nuestra estructura financiera y especialmente nuestros flujos de efectivo son los adecuados para llegar al nuevo escenario que estamos visualizando. Lo contrario sería una imprudencia.

En esta resistencia tendremos que mantener nuestra situación competitiva y quizá la única forma de hacerlo será la reducción de precios en nuestros productos. Esta es siempre una estrategia peligrosa pero quizás necesaria. Hay que asegurarse muy bien de que, aunque empecemos a competir por precio, no entraremos en pérdidas, y en este sentido es fundamental tener muy buen conocimiento de nuestras estructuras de costes y de márgenes.

Una vez que hayamos analizado nuestra estructura de costes, probablemente llegaremos a la conclusión de que hay que reducir la estructura. Aquí se presenta una disyuntiva clarísima entre resistir y poder continuar después del periodo de resistencia. Hay que reducir la estructura sin perder fortaleza para cuando llegue la recuperación, y este es un arte difícil que, sin embargo, muchos empresarios saben cómo ejercitar.

Otro aspecto es el que hace referencia a las decisiones de inversión. Hemos dicho más arriba que había que estar muy atentos a la financiación y esto es así. Sin embargo, hay que buscar la manera de no dejar de hacer aquellas inversiones que pueden ser fundamentales para asegurar la competitividad una vez termine la crisis.

Ya sé que puede parecer una contradicción o que le estoy pidiendo peras al olmo, pero mantener la inversión es crítico. Tan crítico que quizá nos debemos plantear si nuestra estructura financiera básica es la adecuada. Cuando digo estructura financiera básica me estoy refiriendo a nuestra deuda a largo plazo, e incluso a la estructura de propiedad de nuestra compañía, si está en juego su sostenibilidad.

Soy plenamente consciente de que son temas que cuesta abordar, pero nos va en ello nuestro futuro.

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