COVID-19: Cuando la estrategia es transformarse

Siguiendo con el hilo conductor de los posts anteriores, hoy corresponde hablar de la capacidad y la necesidad de transformación de la empresa una vez superada la crisis de la COVID-19. (Leer artículo «Repensar la postura estratégica de la empresa en tiempos de crisis» de Adrián Caldart en Harvard Deusto).

Esta transformación, a mi modo de ver, hay que analizarla en tres ámbitos distintos: el ámbito de la estrategia de la empresa, el del gobierno corporativo y el de la propiedad.

En el ámbito estratégico hemos de pensar en la empresa como un patrimonio de recursos y capacidades. Los recursos habrá que allegarlos y las capacidades habrá que desarrollarlas a través de un conjunto de actividades concebidas específicamente para esa estrategia, qué deberá ser nueva y no tener nada que ver con lo con el modo en el que hacíamos las cosas antes. Hemos de ser capaces de diseñar un conjunto de actividades interdependientes entre sí qué aseguren nuestra sostenibilidad y que hagan que nuestra empresa y nuestra propuesta de valor sean radicalmente distintas a las de la competencia.

Se trata de encontrar la máxima diferenciación con los mínimos costes (o con unos costes razonables). Hemos de buscar una posición competitiva singular. Nuestro modelo de negocio ha de contener actividades que nos hagan únicos y por lo tanto difíciles de imitar. Sólo así aseguraremos nuestra sostenibilidad. No se trata de crecer por crecer, se trata de crecer rentablemente y de forma sostenible.

Hoy más que nunca, la empresa necesita de un sistema de gobierno corporativo que ilumine las decisiones que se van a tomar, y en este sentido será muy importante analizar si nuestro consejo de administración es el más adecuado. Quizás haya llegado el momento de aportar al consejo nuevas capacidades por lo que hace referencia al momento competitivo, al uso de las nuevas tecnologías, al análisis del macroentorno, etc.

También habrá que reflexionar acerca de la propiedad. Deberíamos hacernos preguntas que pueden resultar un poco incómodas como la siguiente: ¿Tiene nuestra empresa los accionistas convenientes? Los accionistas de una empresa a veces lo son por razones históricas. Cuando se constituyó la empresa, los diversos accionistas estaban allí por razones también diversas: quizá unos querían hacerse ricos, otros se divertían creando productos y vendiéndolos, para otros la empresa era un medio para vivir, otros simplemente estaban allí para convivir con personas interesantes o con sus familiares, pudiera haber otros que estaban interesados en crear empleo, emprendedores que querían hacer fructificar algo que tenían en mente, y así un largo etcétera.

Es muy importante conocer en profundidad las razones por las cuales cada accionista está en la empresa, pues sin una unidad de intención y acción será muy difícil la transformación. Ya sé que estoy pidiendo un ejercicio difícil de llevar a cabo y no exento de riesgos, pero si de verdad queremos transformar la empresa para que sea competitiva después de la crisis, debemos ir a las raíces mismas.

Si decidís hacer algún caso a las anteriores palabras, permitidme que os dé un consejo. Tened muy a mano una buena dosis de las tres “P”: Paciencia, Prudencia y Perseverancia.

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