¿Cuánto poder estamos dispuestos a ceder?

En toda empresa mercantil coexisten tres niveles de poder: el poder de los accionistas, el poder del consejo de administración y el poder del equipo directivo.

Estos niveles de poder guardan estrecha relación con tres procesos: el proceso patrimonial, el proceso de negocio y el proceso de dirección. Los tres deben estar adecuadamente delimitados y tener claras sus funciones para generar confianza y evitar malentendidos.

El proceso patrimonial corresponde a la junta de accionistas propietarios, que es el órgano que decide el objeto social, asigna los recursos y nombra a los administradores de la empresa.

El proceso de dirección es tarea del CEO y de su equipo, que son los encargados de gestionar la compañía en el día a día y reportan al consejo.

En medio del patrimonio y de la gestión encontramos el proceso empresarial, que concierne al consejo de administración, que responde ante los accionistas por el resultado de la empresa y ante terceros en sus responsabilidades, y además debe conseguir que los equipos directivos hagan su trabajo.

Soy consciente de que hay todavía muchas empresas familiares donde estos procesos no están tan claramente diferenciados, puesto que los tres procesos los llevan a cabo las mismas personas y, cuando uno actúa con triple lente, no es fácil saber dónde se está poniendo el foco.

Mi recomendación en este sentido es clara: si Vd. empresario/a familiar no ha separado todavía estos tres niveles de decisión, hágalo cuanto antes. Va en ello la continuidad de su empresa. Una empresa no institucionalizada, raramente pasa sin traumas a la siguiente generación.

Si somos una familia propietaria que ya ha reflexionado sobre el tema y ha decidido separar bien los tres procesos, la familia tendrá que decidir qué quiere externalizar o, dicho de otro modo, en qué proceso de los tres descritos está dispuesta a ceder poder. Esta decisión definirá el tipo de empresa familiar resultante.

  • Si la familia está presente en los tres procesos, nos encontraríamos ante una empresa familiar clásica donde la familia dirige y gobierna, además de ser propietaria. Esta acumulación de poder tiene enormes riesgos porque muchas veces se acaban confundiendo los roles y los procesos.
  • Si la empresa la dirigen profesionales externos, y la familia está en el gobierno y en la propiedad, hablamos de una familia empresaria.
  • Si la familia se reserva el derecho de propiedad, pero el consejo tiene mayoría de externos y la dirección se deja en manos de profesionales ajenos a la familia, tenemos lo que podríamos llamar una familia propietaria.
  • El caso menos habitual se da cuando la familia cede el poder en los tres procesos: patrimonial, empresarial y de dirección. Son pocas las familias empresarias que ponen todo su patrimonio en manos de gestores externos.

Hay que reflexionar seriamente sobre qué modelo queremos, porque es el que creemos que mejor se adapta a nuestras circunstancias, pero sin perder de vista hacia donde conviene evolucionar. No se trata de una decisión irrevocable. De manera natural evolucionará a lo largo del tiempo, especialmente cuando las nuevas generaciones se vayan incorporando al negocio o a la propiedad. Sin duda, lo más importante es que en todo momento esté clara la implicación de la familia en la empresa y el tipo de empresa que se desea ser, pues solo de esta manera se podrá asegurar la continuidad del proyecto empresarial.

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