Para las empresas socialmente responsables, los resultados son mucho más que los estados financieros y el rendimiento de los accionistas. Más allá del balance, aspiran a servir a todos los stakeholders, desde empleados, clientes y proveedores, hasta comunidades locales y la sociedad en general.
En el ámbito de las empresas familiares, una dimensión central de este enfoque es la socioemotional wealth (SEW) o riqueza socioemocional que se refiere a objetivos afectivos y no financieros como el estatus, la identidad, la reputación y la preservación del legado familiar.
Acumulada en el tiempo, la SEW define a la empresa familiar como una entidad única y arroja luz sobre por qué puede comportarse de forma diferente a otras organizaciones.
En mi investigación sobre estos aspectos afectivos, resaltan cinco aspectos de la riqueza socioemocional:
- El control y la influencia de la familia
- La identificación de los miembros de la familia con la empresa
- Lazos sociales vinculantes
- Apego emocional de los miembros de la familia
- Renovación de los vínculos familiares (dinastía)
Empresas familiares y RSC: un estudio empírico de 4 años
Guiándose por estas dimensiones y por su perspectiva intrínseca a largo plazo, las empresas familiares se consideran más responsables socialmente que sus homólogas no familiares. ¿Pero es cierta esta afirmación?
Mis colegas y yo realizamos un estudio empírico de cuatro años para averiguarlo, analizando los datos de 598 empresas familiares de 22 países y diferenciando sus acciones socialmente responsables en dos ámbitos: stakeholders internos y externos.
Stakeholders internos
A pesar de la opinión generalizada, en nuestra muestra de empresas, las acciones socialmente responsables no se extendían a los stakeholders internos, como los empleados o los sistemas de gobierno.
En algunos casos, los propietarios de empresas familiares pueden considerar a los empleados o miembros del consejo no familiares como una amenaza para el control familiar si se involucran mucho emocionalmente a la empresa o ejercen una influencia indebida a los ojos de los miembros de la familia.
Este punto de vista puede dar lugar a prácticas de compensación sesgadas y a un grupo reducido de directores independientes para mantener el poder en manos de la familia.
Stakeholders externos
¿Y qué pasa con los accionistas externos? Dada su perspectiva a largo plazo, ¿no deberían las empresas familiares mostrar una mayor preocupación por las cuestiones medioambientales y sociales? Una vez más, esta hipótesis no se ha confirmado en nuestro estudio, que no ha encontrado diferencias estadísticamente significativas entre las empresas familiares y las no familiares.
Dado que la importancia de aspectos SEW en la toma de decisiones en las empresas familiares, los factores externos parecen tener menos peso. Lo mismo ocurre cuando las empresas familiares registran unos resultados financieros mediocres: es más probable que recorten sus iniciativas de SEW ante la disminución de los beneficios.
En las empresas familiares, la riqueza socioemocional parece actuar como un arma de doble filo al provocar tanto un comportamiento socialmente responsable como irresponsable: su perspectiva a largo plazo podría hacerles más impermeables a las nuevas modas de liderazgo y al cortoplacismo, pero más propensos a desatender a sus stakeholders y a las nuevas tendencias relevantes en su sector.
Teniendo esto en cuenta, los ejecutivos de las empresas familiares deben sopesar cuidadosamente la perspectiva a largo plazo de la empresa y las prioridades estratégicas a la hora de implementar programas sociales.
La investigación del Prof. Berrone sobre la riqueza socioemocional ha llevado a su recocimiento como uno de los académicos más citados del mundo por tercer año consecutivo.