CEOs de empresas familiares: ¿se vuelven más conservadores con la edad?

Según la sabiduría popular, la gente se vuelve más conservadora a medida que envejecen. Pero, ¿es esto realmente cierto? Y si es así, ¿cómo afecta a los directores generales y a las organizaciones que dirigen?

Si nos fijamos en estudios anteriores, los líderes empresariales muestran efectivamente una tendencia a la aversión al riesgo a medida que sus carreras corporativas se ralentizan, favoreciendo las ganancias seguras en lugar de las iniciativas a largo plazo.

Pero los ejecutivos de alto nivel están lejos de ser un grupo homogéneo. Teniendo esto en cuenta, mis colegas y yo decidimos profundizar más en el tema.

La aversión al riesgo de los CEOs del S&P 500 a punto de jubilarse

Llevamos a cabo un estudio para analizar los perfiles de aversión al riesgo de los consejeros delegados próximos a la jubilación en 264 empresas del S&P 500 durante un periodo de 12 años. De estas empresas, aproximadamente el 20% eran empresas familiares.

Para medir la inclinación de los CEOs a asumir riesgos, utilizamos las adquisiciones internacionales como indicador, ya que suelen conllevar altos costes a corto plazo y horizontes temporales de varios años antes de dar fruto.

Paralelamente, examinamos los resultados de los consejeros delegados en diferentes etapas de su carrera, con horizontes profesionales definidos por dos edades –65 años, la edad estándar de jubilación en EE.UU., y 70, para reflejar cinco años más como miembro del consejo de administración–, además del grado de riesgo de las transacciones, el tamaño de la adquisición y la proximidad cultural con las empresas adquiridas.


CEOs familiares y no familiares

Los resultados de nuestra investigación confirman la tendencia de los CEOs hacia el conservadurismo cuando se acercan a la jubilación, pero con una importante distinción relativa a los CEOs de empresas familiares.

En estos casos, los CEOs estaban más preocupados por otras dimensiones, como el legado y la reputación, en comparación con sus homólogos de empresas no familiares. Además, los CEOs de empresas familiares eran más propensos a realizar adquisiciones, independientemente de su riesgo personal a corto plazo.

Estos resultados tienen una importante salvedad: los CEOs de empresas familiares sólo mostraron este comportamiento en empresas que eran propiedad y estaban gestionadas por la familia. En estos casos, el CEO saliente era, en general, menos conservador cuando era sustituido por otro miembro de la familia.

Bob de Kuyper, el ya jubilado director general de De Kuyper Royal Distilleries lo explicaba así: “La empresa empezó a expandir su negocio en China cuando yo estaba a punto de jubilarme. Un colega me preguntó por qué iba a seguir adelante con esta operación, ya que me iba a jubilar antes de que viéramos algún rendimiento. Mi respuesta fue: ‘Tardaremos 20 años, pero ese es un plazo corto para una empresa de 315 años’”.

¿Por qué los líderes de empresas familiares abogan por horizontes a más largo plazo en comparación con sus homólogos no familiares? Quizá porque tienen más que construir y un mayor interés en el éxito a largo plazo de la empresa.

Los CEOs de empresas familiares pueden prever un futuro con las generaciones más jóvenes tomando el timón, mientras que la visión de sus homólogos en compañías no familiares es mucho más estrecha con respecto a las organizaciones que están a punto de abandonar.

La investigación del profesor Pascual Berrone le ha llevado a ser distinguido como uno de los académicos más citados del mundo por tercer año consecutivo.

Imagen de portada: Artem Beliaikin en Pexels.

 

 

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