En los posts anteriores sobre tipos de capital nos centramos en explicar nuestro punto de vista sobre la auténtica riqueza de la familia empresaria. Si queremos mantener la riqueza tal y como allí la definimos, es importante no caer en algunos (o en todos) los errores de esta lista que ofrece James E. Hughes Jr. en su libro Family Wealth: Keeping it in the Family. Hughes se centra en estos siete aspectos:
- Centrarse en el capital financiero y excluir tanto el capital humano como el intelectual.
Afortunadamente cada vez hay menos familias empresarias que cometan este error, pero sigue ocurriendo. El capital financiero es algo visible, que está ahí y que se quiere preservar. Es la “hucha” de la familia cuyo objetivo es preservar un capital que se ha ido generando a partir de la explotación con éxito del negocio principal. Al ser algo que viene del negocio en forma de dividendos, la tentación natural es darle un tiramiento financiero y acudir a personas expertas en la gestión de activos financieros en el mercado de capitales. Hay que apostar por una distribución de activos (asset allocation) que combine adecuadamente el binomio volatilidad/rentabilidad acorde con el nivel de aversión al riesgo de la familia propietaria. Conviene no olvidar que estamos ante una hucha que lo que pretende es, por encima de todo, preservar ese capital, y por lo tanto el nivel de riesgo nunca debería ser tan elevado como el que ya tenga el negocio principal. Por lo dicho hasta ahora, ya se ve que la tentación de centrarse exclusivamente en el aspecto financiero puede llegar a ser grande.
- Entender la preservación del patrimonio como algo estático.
Preservar el patrimonio de la familia es algo que va ligado a la propia dinámica y evolución de la familia. La familia cambia y sus necesidades también y, por lo tanto, para hacer las cosas bien no bastará con fijar los objetivos en el momento de la constitución del family office, si no que habrá que ir haciendo revisiones periódicas de si los objetivos del mismo están acordes con las circunstancias de la familia. No es algo que cambie de año en año, pero una revisión quinquenal parece obligada.
- No entender que la unidad de medida de tiempo es la generación, no el año ni la década.
En la línea de lo que acabamos de decir, no hay que hacer revisiones de objetivos cada año y cuando se hagan cada cinco años hay que hacerlas siempre a la luz de que la finalidad es la preservación de capital para las siguientes generaciones.
- No alcanzar a ver, y por tanto no gestionar, las amenazas tanto internas como externas.
Este es un punto muy importante. Es saludable hacer un análisis DAFO de la familia empresaria. Hay que saber poner en un mapa las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que como familia empresaria seamos capaces de identificar. Una vez hecho el ejercicio, no basta con la mera identificación. Hay que diseñar estrategias para potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, siendo al mismo tiempo capaces de corregir nuestras debilidades y neutralizar las posibles amenazas. Fácil de decir y bien entretenido de llevar a cabo. Requiere de un plan que se pueda seguir. De lo contrario se va a quedar en un mero ejercicio de análisis (que ya es algo).
- Pensar en términos cuantitativos y no cualitativos.
Este es un error que suele acompañar a la idea de que la riqueza es solo financiera. El patrimonio financiero se puede expresar en números. Los diferentes tipos de capital que hemos visto en los dos posts anteriores raramente se podrán poner en números y, sin embargo, desde mi punto de vista son más importantes que el propio capital financiero. Al igual que en la vida, las cosas importantes no se ven con los ojos sino con el corazón: en la riqueza lo importante no se puede cuantificar.
- No conocer o no explicar la historia de la familia
La historia de la familia es el auténtico aglutinador. Sirve para recordarle a la gente «quiénes somos». En grupos que han vivido anécdotas históricas, el vínculo es tan fuerte que puede llegar a constituir una verdadera mitología. Las familias empresarias tienen sus mitos, sus ritos, sus relatos con moraleja, ejemplos de triunfo sobre la adversidad y de cómo la perseverancia les ha sacado de situaciones que parecían imposibles de superar. Ahí hay un auténtico filón. En el caso de muchas empresas familiares españolas tenemos todavía entre nosotros empresarios que tuvieron que sortear las consecuencias de una guerra civil y una autarquía, que fueron protagonistas del desarrollismo español, la apertura de fronteras con la adhesión a la UE y un largo etcétera. Tirando de ese hilo sale un anecdotario que de ningún modo se puede echar por la borda. Las siguientes generaciones tienen derecho a conocerlo de sus protagonistas en primera persona.
- Pensar que se trata de un trabajo fácil de realizar.
El manejo de los aspectos cualitativos es por definición más complejo, pues en su gestión, además de datos, influyen las opiniones, las emociones y los sentimientos, todo ello disfrazado de relaciones interpersonales. Esto es así y seguirá siéndolo en tanto en cuanto queramos seguir siendo una familia empresaria. Aquí no valen solo los códigos mercantiles. Los códigos y las leyes están ahí para ser respetados, pero la capa más profunda es mucho más rica y compleja que una ley mercantil.