El reto más importante en las empresas familiares es la sucesión. Es un reto innato al concepto de legado, que a su vez es su fundamento.
Es un reto complejo porque afecta a las personas: predecesores y sucesores, a la empresa, y a la propia familia. También resulta difícil porque en la empresa se ha de desarrollar para los distintos niveles: sucesión en la propiedad, en el gobierno y en la gestión de la empresa.
Pero hay un aspecto, la sucesión en la visión de la empresa, que a veces no se considera o no se aborda con suficiente realismo: ¿tiene asegurada la empresa suficiente competitividad cuando vamos a transferirla a la siguiente generación?
Cada generación tiene que cuidar la empresa que recibe de la generación anterior, mejorarla y desarrollarla para a su vez trasladarla a la siguiente generación en su mejor versión posible.
¿Cuando hay que refundar la empresa?
A veces, dependiendo del modelo de negocio que la empresa tiene, los cambios del entorno, mercados y competencia, cambios regulatorios, tecnológicos, pueden hacer que el modelo de negocio quede obsoleto y que no haya una visión clara de cómo afrontar la transformación del mismo para asegurar la competitividad y la supervivencia de la empresa.
En estos casos, es necesario refundar la empresa de nuevo, y ello en ocasiones excede a las propias capacidades y recursos de la familia propietaria. El mero enfoque de stewardship y de revitalizar la empresa no son suficientes: es necesario además la capacidad y la voluntad de la familia propietaria de transformar la empresa reinventando la cadena de valor y el modelo de negocio.
Se requiere un ejercicio de pensamiento estratégico muy importante que ha de dar respuesta clara a algunas preguntas:
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¿Somos los propietarios adecuados para realizar la transformación que requiere nuestra empresa?
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¿Como familia empresaria tenemos capacidad de aportar los conocimientos y la visión necesarios para desarrollar la nueva empresa?
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¿Tenemos los recursos y las economías de escala que se necesitan para reconvertir nuestra empresa?
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Y si los tenemos, ¿estamos dispuestos a asumir como familia propietaria el nivel de riesgo que supone invertirlos y arriesgarlos para ello?
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¿La siguiente generación estará de acuerdo en asumir este reto de refundar la empresa a través de un nuevo modelo de negocio?
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¿Tienen suficiente carácter y liderazgo emprendedor?
Para evaluar la aportación de valor de los propietarios es útil elaborar un análisis DAFO de la propia familia empresaria respecto a su empresa y sus retos.
Cuando, por ejemplo, el reto es ampliar el ámbito geográfico y dar más peso a la actividad internacional, o innovar desde el mismo modelo de negocio y de organización, en general es asumible y viable por las familias propietarias que adaptan su empresa con la ayuda de equipos de management profesionales y adecuados.
Consensuar una visión del futuro
Este proceso es mucho más difícil es cuando el modelo de negocio desarrollado hasta ahora ya no es competitivo y hay que reinventarse cambiándolo. En este caso, la familia propietaria debe hacer un análisis y una reflexión conjunta de la situación actual tanto de la empresa como del patrimonio compartido, y consensuar una visión futura de la nueva empresa y de las implicaciones que ello supondrá para el patrimonio global de la familia.
Sin una visión clara y compartida, continuar como propietarios una empresa familiar no es una obligación, ni por legado ni por aspectos emocionales. Aquí actúa la dimensión de accionistas responsables que en su caso pueden preferir que la empresa continue bajo una nueva propiedad de referencia que asegure la transformación y nuevas estructuras necesarias para su continuidad.
Este tipo de decisiones son muy difíciles y la tentación es no tomarlas y seguir avanzando, aprovechando la inercia que todas las empresas tienen.
La visión debe estar en manos de la propiedad, y a los órganos de gobierno y dirección les toca traducir esta visión en planes estratégicos y de negocio para llevarlos a cabo.
Como dijo John Naisbitt, “La planificación estratégica es inútil a menos que haya una visión estratégica”.
Imagen en la home: Javier Allegue Barros · Unsplash