El Foro de Reflexión de la Empresa Familiar organizado por la Cátedra de Empresa Familiar y el Instituto de Empresa Familiar sigue dando de qué hablar.
En la primera entrega de esta serie de tres artículos, la profesora Marta Elvira resaltó las principales ventajas de las alianzas estratégicas como motor de crecimiento, que cobraron vida en el segundo artículo de la profesora África Ariño cuando nos habló de tres casos de éxito.
Ahora pondremos el foco en otro tema clave a la hora de pensar en alianzas: el aspecto financiero.
El modelo FRICTO
Durante el evento, tuve el placer de moderar un panel con tres ponentes con amplia experiencia en este terreno: Jaime Hernández Soto, socio fundador de MCH Private Equity, Jorge Lucaya, socio fundador de AZ Capital, y Hugo Serra, consejero delegado de GCO (Grupo Catalana Occidente).
Mientras preparaba la sesión, recordé el criterio que utilizaba en mis tiempos de profesor de finanzas en el IESE cuando explorábamos las consideraciones más importantes ante un cambio en la estructura de capital de la empresa.
Les solíamos decir a los alumnos que debían analizar los proyectos con los criterios resumidos en el acrónimo FRICTO:
Flexibilidad
Riesgo
Income (beneficios de la operación)
Control
Tempo
Oportunidad
Siete ideas de tres distinguidos panelistas
Como los asistentes eran empresarios propietarios de su empresa familiar, el debate tuvo un tono más estratégico que financiero. Aun así, he tenido la osadía de tratar de encajar en el FRICTO algunas de las recomendaciones aportadas.
FLEXIBILIDAD
1 – Tener identificadas las empresas objetivo y saber esperar a que llegue el momento oportuno. Si se considera oportuno empezar a hablar. De ese dialogo puede surgir la oportunidad de una buena alianza que no tiene que ser basada solo en el intercambio de acciones.
2 – No olvidar la posibilidad de desinvertir. No siempre hemos de acertar y si nos hemos equivocado, cuanto antes rectifiquemos tanto mejor.
RIESGO
3 – Sentido estratégico. Tratándose de empresas familiares que tienen vocación de perpetuidad el aspecto más importante de una posible adquisición es el sentido estratégico.
Cualquier adquisición debe responder satisfactoriamente a estas preguntas:
- ¿Aporta valor la empresa adquirida?
- ¿Cómo lo aporta?
- ¿Habrá encaje?
Si la respuesta a estas preguntas no está clara, mejor pensarlo dos veces.
INCOME
4 – Lo importante es el encaje, no la facilidad de financiación. En términos de balance, va de activo, no de pasivo. En momentos de alta liquidez de la economía, no caer en la tentación de comprar cualquier cosa porque la adquisición resulte fácil.
TEMPO
5 – Atención al ritmo. A veces la ilusión por hacer un build up en el sector puede conducir a consecuencias catastróficas para el comprador.
CONTROL
6 – Las fusiones son más difíciles que las adquisiciones. Establecer la ecuación de canje no es un tema sencillo, pero además hay temas ex post que suelen ser difíciles de manejar.
Estos incluyen el proyecto futuro en común, la integración de las dos culturas corporativas, la redefinición del equipo directivo, el equilibrio en los órganos de gobierno y otras dimensiones que hacen que fusionar siempre resulta más difícil y laborioso que adquirir, aunque hay ejemplos de fusiones bien exitosas.
OPORTUNIDAD
7 – Atención al precio. Pagar más de lo que realmente la empresa adquirida vale, se acaba pagando a medio o largo plazo. No hay que dejarse llevarse por la ilusión o la apetencia. ¡Cabeza fría!
Hubo muchas más aportaciones, pero la extensión limitada de este post me ha obligado a centrarme en siete de las muchas recomendaciones que aportaron tan distinguidos ponentes, que espero que os resulten de utilidad.
Imagen en la home: Edmond Dantès · Pexels