Ermias Mebrate Mengistu es el director de la Africa Initiative de IESE, establecida en 2009 para impulsar la investigación, programas, módulos de intercambio y oportunidades de desarrollo del profesorado en el continente africano.
Una mañana de abril en Adís Abeba, un grupo de empresarios familiares etíopes se reunió en WeVenture Hub.
No había atril ni presentaciones formales: solo café y un invitado con una trayectoria poco común. Era Stijn Swinkels, Chief Growth Officer de Royal Swinkels Family Brewers.
Organizada por la Africa Initiative, la sesión formó parte de los esfuerzos continuos del IESE por fomentar el aprendizaje y tender puentes entre las comunidades empresariales africana e internacional.
De una regla implícita a un protocolo familiar
Royal Swinkels es una empresa familiar que nació en los Países Bajos en 1719.
Mucho antes de establecer reglas formales, la empresa se rigió por un entendimiento implícito entre padres e hijos: cada generación debía hacer crecer el negocio y transmitirlo a la siguiente; no extraer valor de él ni venderlo, sino custodiarlo.
Este principio no escrito se mantuvo durante más de dos siglos, atravesando dos guerras mundiales y sucesivas oleadas de disrupción en el mercado.
Sin embargo, a medida que el ritmo del cambio se aceleraba, comenzaron a surgir divergencias entre los miembros de la familia, lo que les llevó a definir un protocolo familiar hace unos 40 años.
Hoy, Royal Swinkels cuenta con más de 300 accionistas —todos ellos miembros de la familia— y un protocolo familiar que regula los tres sistemas clásicos de la empresa familiar: familia, empresa y propiedad.
Como subrayó Swinkels, el documento permitió plasmar por escrito cuestiones que hasta entonces no tenían respuesta y crear un marco para abordar los conflictos, algo que, en su ausencia, podría perjudicar tanto al negocio como a la familia.
Las reglas, señaló, deben ser transparentes y justas para todos los miembros de la familia.
Un sistema formal para resolver conflictos
El conflicto es inevitable en una empresa familiar. Las familias que esperan a alcanzar la armonía antes de establecer un protocolo familiar ya han esperado demasiado.
Cada desacuerdo, si se gestiona adecuadamente, ofrece una oportunidad para cuestionar supuestos no expresados y definir principios que orienten a la familia de cara al futuro.
Swinkels también subrayó la importancia de dedicar tiempo regular e intencionado a la familia: no a reuniones de consejo, sino a espacios diseñados para fortalecer unos vínculos humanos que ningún protocolo de gobierno puede reemplazar.
Entre los ejemplos que compartió figuraban viajes organizados para que miembros de la familia visitaran las instalaciones de Habesha Breweries.
Para muchos, representan su primer contacto con Etiopía, además de una oportunidad para conocer de cerca la cultura del país y estrechar la relación con familiares a los que apenas ven.
A través de este tipo de iniciativas, la empresa cultiva un activo intangible: un sentimiento de cercanía y confianza entre los miembros de la familia que favorece conversaciones honestas y permite afrontar los conflictos —cuando inevitablemente surgen— de manera más constructiva y cohesionada.
La reinvención como disciplina
La gobernanza y la cultura no explican por sí solas 300 años de éxito. El otro ingrediente que destacó Swinkels fue la capacidad de reinventarse, no solo como respuesta a las crisis, sino como una práctica integrada en la empresa familiar.
Royal Swinkels ha entrado en nuevos mercados y reestructurado sus operaciones de forma continua, sin renunciar en ningún momento al control familiar.
Para los empresarios presentes, el mensaje fue claro: construir una empresa es muy distinto de lograr que perdure.
Las familias propietarias multigeneracionales son aquellas que desarrollan tanto el hábito como el coraje de cuestionar lo establecido, dando a la siguiente generación espacio para experimentar y aceptando que no todas las iniciativas tendrán éxito.
El riesgo del crecimiento sin límites claros
Bekele Molla Hotels ofrece, en cambio, un ejemplo en Etiopía de los riesgos que pueden surgir cuando el legado emprendedor de un fundador no viene acompañado de estructuras de gobierno igualmente claras.
Molla, una figura muy conocida en Etiopía, dejó su ciudad natal en 1924 rumbo a Mojo con apenas 16 birr en el bolsillo, dinero que su madre le había dado para pagar el billete de tren. Al llegar a su destino, ya había logrado convertir esos modestos fondos en una pequeña ganancia comerciando con huevos y gallinas.
Su espíritu emprendedor y éxito comercial siguieron creciendo: en 1942 abrió su primer hotel, luego otro y otro más, hasta que sus propiedades se extendieron por el Valle del Rift.
Galardonado en 1970 con el Haile Selassie I Prize Trust Award for Industry, Molla había construido la mayor cadena hotelera de Etiopía cuando falleció en 2000.
Tras su muerte, la empresa se enfrentó a un reto común en muchas empresas familiares: cómo transformar el éxito emprendedor del fundador en instituciones capaces de orientar la propiedad, el liderazgo y la reinversión a lo largo de las generaciones.
Aunque algunos de los hoteles siguen operando, el imperio de Molla tiene hoy una presencia mucho más discreta.
Implicaciones para Etiopía
Etiopía es un país de profundas raíces históricas y culturales, donde las empresas familiares constituyen uno de los principales motores de la economía.
Como demuestran estos ejemplos, las familias propietarias pueden fortalecer su continuidad a largo plazo cuando ponen las reglas por escrito, aclaran las expectativas de propiedad, crean mecanismos para resolver conflictos y fomentan espacios de diálogo familiar que evolucionan a medida que la familia crece.
Con este enfoque proactivo, sientan las bases para la continuidad de la empresa a través de generaciones.
Imagen de la home: Steve Enoch on Unsplash