Seguimos con la serie de chequeo de la salud de la empresa familiar. Tras hablar de la sucesión en la propiedad y el gobierno, ahora le toca el turno a la sucesión en la dirección. Porque “el capital se hereda, la gestión no”, en palabras de Juan Roig, presidente de Mercadona, citadas en este artículo de El País. El liderazgo hay que ganárselo.
Como sucede en el resto de ámbitos, antes de iniciar el proceso de sucesión en la dirección es indispensable que el predecesor esté dispuesto a dejar paso al sucesor. En caso contrario, estaremos luchando a contracorriente.
Conocer a qué tipo de persona hay que suceder aumenta las probabilidades de éxito del proceso, pues la personalidad y el carácter del predecesor marcarán la dinámica sucesoria. Los modelos de CEO que propone Jeffrey Sonnenfeld a la hora de retirarse en su libro The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire son muy útiles para analizar el tipo de predecesor al que se sucederá. Por supuesto, nadie encajará milimétricamente en una de estas tipologías, sino que combinará rasgos de varias. Veamos cuáles son.
Los empresarios familiares con perfil de general son muy disciplinados y tienen un fuerte sentido del deber. Son conscientes de que la sucesión es inevitable y la aceptan con resignación porque “es lo que toca”, aunque en el fondo piensan que tienen que estar al pie del cañón por si algún día les vuelven a necesitar o han de arreglar aquello que el sucesor no ha sido capaz de hacer correctamente, desde su punto de vista.
Los gobernadores son líderes aferrados al poder, por lo que les resulta difícil aceptar de forma voluntaria que ha llegado el momento de ceder el mando. Necesitan estar al frente de un proyecto, así que una buena manera de facilitar que se desvinculen de su puesto es ofrecerles una nueva responsabilidad, dentro o fuera de la empresa.
En la categoría del monarca se incluyen las personas que están totalmente identificadas con su reino (empresa), hasta tal punto que no están dispuestas a abdicar. En estos casos, el proceso de sucesión es complejo, porque los predecesores no quieren dejar el poder, y muchas veces nunca se llega a completar.
Los embajadores saben que el proyecto empresarial está por encima de las personas y planifican con tiempo la sucesión para asegurarse de que dejarán la empresa en buenas manos. Se muestran colaborativos y no tienen problema en acompañar a quien les sustituirá, sin entrometerse una vez completado el traspaso. El predecesor puede decidir mantenerse vinculado al gobierno de la empresa cuando abandone el liderazgo de la gestión, pero eso no implica estar presente en el día a día de la actividad ni justifica el “ir a dar una vuelta por la empresa cada mañana”, como explicamos en el libro 30 años de preguntas con respuesta,
Este último perfil de predecesor es el que tiene una actitud más serena ante el proceso sucesorio. Sea cual sea su personalidad, el directivo al mando tendrá que superar algunos temores ocultos, como explica el psicoanalista Manfred F. R. Kets de Vries, profesor de INSEAD, en el artículo ”The Dark Side of CEO Succession”. Aunque el artículo se publicó en Harvard Business Review en 1988, el contenido sigue vigente y el propio autor lo ha ido actualizando en publicaciones más recientes.
Según Kets de Vries, dos de los miedos a los que se enfrentan los predecesores son el deseo de inmortalidad y la pérdida de poder. Algunos empresarios familiares, en especial los fundadores del negocio, ven sus cargos como símbolos de éxito y los sienten como una extensión de su propia persona. Para ellos, ceder el poder significa renunciar a una parte importantísima de su vida. Además, les preocupa que el sucesor no respete su legado y destruya todo lo que ellos han construido con su esfuerzo y entrega a lo largo de los años.
Encontrar a un buen candidato a sucesor puede ser clave para animar al predecesor a dar el paso y desvincularse de la empresa familiar. En el próximo post analizaremos algunos aspectos que conviene tener en cuenta a la hora de elegir al sucesor más idóneo para el cargo.