Colaborador invitado: Carlos Folle
Profesor de Dirección Comercial y Dirección de Empresas Familiares en el IEEM, Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo. Sus áreas de especialización incluyen la gobernanza, la propiedad y la sucesión en empresas familiares.
Mucho se ha escrito sobre la relación simbiótica entre la familia y la empresa. Conocemos bien el guion.
Cuando académicos y asesores describen lo que la familia aporta, recurren al catálogo habitual: la visión a largo plazo, el capital paciente, la orientación hacia la administración responsable, la cultura basada en valores, la disposición a sacrificar rendimientos a corto plazo en favor de la continuidad generacional.
Son contribuciones reales y relevantes. Pero se han discutido tan a fondo que se han vuelto casi litúrgicas: recitadas con convicción y rara vez examinadas desde el ángulo inverso.
Puede que la pregunta más interesante sea precisamente la inversa: ¿qué le debe la empresa a la familia? Y aquí, argumentaríamos, fallamos sistemáticamente al no centrarnos en lo fundamental.
Hablamos de seguridad financiera, identidad compartida, cohesión narrativa, orgullo de propiedad. Todo válido e importante. Pero nos saltamos la pregunta más elemental de todas: ¿para qué existe realmente una familia?
El verdadero propósito de la familia
Si somos honestos con nosotros mismos, la razón principal por la que las familias existen —el núcleo irreductible bajo el afecto, las tradiciones, las comidas compartidas y las discusiones— es la protección y el desarrollo de los hijos.
Todo lo demás que hacen las familias es instrumental a este propósito o secundario respecto a él.
Las familias existen para que seres humanos que llegan al mundo indefensos puedan crecer hasta convertirse en adultos capaces, responsables y arraigados en valores que les permitan navegar la vida con dignidad.
Eso es lo que todos los padres queremos. No en abstracto, no sentimentalmente, sino visceralmente: queremos que nuestros hijos se conviertan en la mejor versión de sí mismos que puedan llegar a ser.
Cómo las empresas familiares forman a los líderes del futuro
Una vez que se acepta esta premisa, las implicaciones para la empresa familiar se vuelven sorprendentemente claras.
Si el propósito más fundamental de la familia es el desarrollo de sus hijos, entonces la contribución más fundamental de la empresa es ayudar en ese desarrollo.
No sustituir a los padres —esa responsabilidad permanece donde le corresponde— sino ser instrumental.
Servir como plataforma, como entorno, como un conjunto de oportunidades estructuradas a través de las cuales la siguiente generación pueda crecer hasta convertirse en seres humanos competentes, conscientes de sí mismos y resilientes, cuyos valores reflejen los valores de la familia que los crió.
Desarrollo humano, no solo recursos humanos
Esto no es lo que la mayoría de las empresas familiares hacen de manera deliberada.
La mayoría trata la cuestión del desarrollo de la siguiente generación como un problema de recursos humanos —prácticas, programas de rotación y criterios de entrada— en lugar de tratarlo como el propósito central de la relación empresa-familia.
Diseñan estructuras de gobernanza y olvidan hacer la pregunta más profunda: ¿está esta empresa realmente formando mejores personas en nuestros hijos? ¿Les está ayudando a desarrollar juicio, disciplina, empatía, la capacidad de trabajar con otros, la humildad para aprender? ¿O simplemente les está proporcionando riqueza y, a veces, una identidad que no se ganaron?
Cuando la empresa se utiliza intencionadamente para contribuir a la formación de los miembros de la familia, todo cambia:
- El trabajo de verano en el almacén no es un rito de paso; es una educación en lo que significa el esfuerzo.
- La exigencia de trabajar fuera antes de incorporarse a la empresa no es un obstáculo; es un regalo de autoconocimiento.
- El consejo de familia no es un mecanismo de gobernanza; es un espacio donde los jóvenes aprenden a escuchar, a argumentar con respeto y a anteponer el interés colectivo a la preferencia personal.
Incluso la decisión de no trabajar en la empresa se convierte en formativa si la familia utiliza sus recursos para apoyar el crecimiento del miembro en otro lugar —financiando su educación, respaldando un emprendimiento o facilitando experiencias que amplíen sus capacidades.
La cuestión no es si el desarrollo ocurre dentro o fuera de la empresa. La cuestión es que la empresa debe ser instrumental para ese desarrollo.
Si una empresa familiar genera riqueza, pero no ayuda a sus miembros a ser más maduros, más capaces, más conectados con algo más grande que ellos mismos, ha fracasado en lo que la familia más necesita.
Ha respondido a todas las preguntas excepto la que los padres se hacen desvelados por la noche: ¿Estarán bien mis hijos? ¿Llegarán a ser aquello de lo que son capaces?
En nuestra opinión, esta es la contribución de la que no hablamos lo suficiente: no el capital paciente que fluye de la familia a la empresa, sino la formación paciente que fluye de la empresa de vuelta a la familia.
La empresa como escuela de carácter.
La empresa como instrumento de desarrollo humano.
No porque suene noble, sino porque es, sencillamente, para lo que existen las familias.
Imagen en la home: Photo by Luemen Rutkowski · Unsplash
