Autor: Jon Martínez Echezárraga
Profesor visitante de IESE Business School y profesor titular de ESE Business School de la Universidad de los Andes, en Chile, donde también dirige el Centro de Familias Empresarias.
Pedro es miembro de la tercera generación de una familia empresaria fundada por su abuelo. Perdió su trabajo hace diez meses y María, su madre, propietaria de un tercio de la empresa, está muy preocupada.
Como no encuentra trabajo y tiene que mantener a su familia, Pedro decide crear un negocio de distribución de películas al estilo de los antiguos videoclubs. Presenta la propuesta, que su madre respalda con fuerza, al Consejo de Administración de la empresa familiar.
Los otros dos socios, hermanos de María, no confían en Pedro, y menos aún en este emprendimiento, que consideran que sería un fracaso desde el comienzo.
Pero no saben cómo decirles a su hermana y a su sobrino que no quieren invertir en el proyecto sin generar un conflicto, y menos ahora que necesitan a María para una ampliación de capital que requiere otro proyecto de la empresa familiar.
¿Cómo resolver este dilema?
En estos dos artículos analizaremos cómo el Consejo de Familia puede afrontar estas situaciones y, al mismo tiempo, favorecer la armonía familiar y la continuidad de la empresa a largo plazo.
Las consecuencias de una gobernanza incompleta
La situación planteada no es tan infrecuente en las empresas familiares, y ocurre cuando la gobernanza de la empresa es incompleta.
Llevar el proyecto de Pedro al Consejo de Administración es una mala idea porque podría generar un conflicto familiar innecesario. El Consejo de Administración no es el lugar para resolver los problemas particulares de miembros de la familia.
Al solucionar el problema de uno de ellos —lo que sería un bien individual— podríamos afectar al bien común, que no es solo la rentabilidad de la empresa, sino también la armonía y la unidad de toda la familia.
¿Cómo ayudar entonces a Pedro? Lo ideal sería que María ayudara a su hijo a montar su propio negocio, probablemente con los dividendos que recibe. Si no pudiera, el Consejo de Familia podría ayudar.
Esta es la parte que falta para completar la gobernanza de la empresa familiar.
El Consejo de Familia evita que los temas familiares interfieran en las decisiones de negocio del Consejo de Administración, que deben ser profesionales, objetivas e impersonales.
Al mismo tiempo, debe velar por que la familia aporte valor a la empresa: que sume y no reste. Para ello se requiere una estructura que lo haga posible: la gobernanza familiar.
Dentro de ella, el Consejo de Familia es el órgano ejecutivo, encargado, entre otras cosas, de la elaboración, el perfeccionamiento y el cumplimiento del protocolo familiar a lo largo del tiempo.
Tres funciones del Consejo de Familia
Tres son las funciones prioritarias del Consejo, y conviene entenderlas como un ciclo que se retroalimenta:
1 – Conciliar: buscar la armonía y unidad dentro de la familia empresaria, previniendo conflictos y resolviéndolos cuando se presentan. Sin esta base de confianza, las otras funciones pierden eficacia.
2 – Formar o educar a la familia —especialmente a la siguiente generación— en los valores que se desea que perduren y en las complejidades de gobernar una empresa familiar, además de mantenerla informada sobre los grandes temas que la atañen.
3 – Legislar sobre cómo se conducirá la familia en los tres círculos, es decir, “marcar las reglas del juego” mediante la elaboración del protocolo o constitución familiar, que formaliza lo acordado en las otras dos funciones.
Tan importante como definir qué debe hacer el Consejo de Familia es aclarar qué no debe hacer, una cuestión que analizaremos con más detalle en la próxima entrega.
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