Imaginemos que una empresa familiar se plantea nombrar, por primera vez en su historia, a un CEO no familiar.
Una primera pregunta podría ser:
¿Está preparada la familia para esta nueva etapa?
Pero quizá la pregunta sea demasiado amplia.
Los propietarios pueden estar de acuerdo en que desean mantener la empresa durante generaciones, pero discrepar sobre si incorporar a un CEO externo ayuda o perjudica ese objetivo.
El consejo puede compartir perfectamente la decisión de profesionalizar la dirección, pero no ponerse de acuerdo sobre qué perfil buscar.
El equipo ejecutivo puede acoger bien al nuevo CEO y, sin embargo, tener visiones muy diferentes sobre cómo debe reorganizarse la compañía.
Y algunos miembros de la familia pueden interpretar la decisión como una evolución necesaria mientras otros la viven como una pérdida de identidad.
Hablar del “grado de acuerdo de la empresa familiar” es, por tanto, engañoso.
En esta situación, combinar el modelo de las cuatro habitaciones con las herramientas de cooperación y cambio de Christensen puede ofrecer un marco eficaz para la toma de decisiones en las empresas familiares.
Cuatro habitaciones significan cuatro matrices
Si existen cuatro habitaciones distintas y las herramientas adecuadas dependen del patrón de acuerdo, entonces no deberíamos pensar en una única matriz de acuerdo para toda la empresa familiar.
Necesitamos cuatro matrices: una para cada habitación.
Una familia puede estar muy alineada en la habitación de la familia en torno a sus valores e identidad, dividida en la habitación de los propietarios sobre si vender o mantener la inversión, mayoritariamente alineada en el consejo en torno a la estrategia, y fragmentada en la dirección sobre cómo ejecutarla.
Esto importa porque una herramienta que funciona bien en una habitación puede ser exactamente la equivocada en otra.
Pero esto no significa que las cuatro habitaciones deban funcionar como mundos separados.
¿Qué mantiene unidas las cuatro habitaciones?
Idealmente, están conectadas por una base común de valores.
Valores como el stewardship, el espíritu emprendedor, la equidad, la prudencia o la responsabilidad pueden articularse y transmitirse primero en la habitación de la familia.
Los propietarios los traducen después en decisiones sobre control, liquidez, riesgo y horizonte temporal. El consejo los refleja en la estrategia y en la supervisión. La dirección los convierte en políticas, sistemas y decisiones del día a día.
En cada habitación, el lenguaje será distinto. Y así debe ser: un consejo de familia no debería funcionar como un comité de dirección, ni un consejo de administración comportarse como una junta de accionistas.
El objetivo no es la uniformidad, sino la coherencia.
Si los propietarios afirman que el mérito importa, pero se nombra habitualmente a familiares para puestos directivos con independencia de su competencia, las distintas habitaciones están enviando mensajes contradictorios.
Si los propietarios se describen como conservadores en materia de deuda, mientras los incentivos de la dirección premian claramente asumir más apalancamiento, el sistema tira en direcciones opuestas.
O si la familia celebra la unidad mientras las normas de propiedad hacen casi imposible que una rama descontenta salga en condiciones razonables, la tensión acabará aflorando en otro lugar.
Por eso, una buena gobernanza exige no solo claridad dentro de cada habitación, sino también suficiente coherencia entre ellas.
La importancia de ir habitación por habitación
Una vez reconocemos que cada habitación tiene su propio patrón de acuerdo, el modelo de Christensen puede aplicarse por separado en cada una de ellas.
Para una misma cuestión, una habitación puede necesitar liderazgo para construir mayor acuerdo sobre los objetivos. Otra puede necesitar herramientas de gestión para ordenar la acción en torno a un entendimiento razonablemente compartido de lo que funciona.
Una tercera puede apoyarse ya en gran medida en la cultura.
Y, cuando el desacuerdo es profundo tanto sobre los objetivos como sobre el camino a seguir, puede ser necesario recurrir ocasionalmente a una herramienta de poder para romper un bloqueo o proteger al sistema.
Por eso la pregunta clave no es simplemente:
¿Qué herramienta deberíamos usar?
sino:
¿Qué herramienta encaja con el patrón de acuerdo de esta habitación, en este momento?
Poner el marco en práctica
Volvamos al ejemplo del nombramiento de un CEO no familiar.
1 – Empiece por formular bien el problema
“Tenemos que profesionalizarnos” no sirve.
“Estamos considerando incorporar un CEO no familiar en los próximos tres años”, sí.
Cuanto más concreta sea la cuestión, más fácil será determinar qué personas deben intervenir y sobre qué necesitan ponerse de acuerdo
2 – Entre primero en la habitación de los propietarios
¿Cuál es el objetivo final de los accionistas? ¿Mantener el control familiar? ¿Acelerar el crecimiento? ¿Disminuir la dependencia de familiares en posiciones ejecutivas? ¿Preparar una futura entrada de capital? ¿Crear una empresa menos dependiente de determinadas personas?
Y además: ¿comparten una visión razonablemente común sobre lo que las distintas alternativas significarían para el control, el desempeño y la cohesión familiar?
Si existe un conflicto profundo entre los propietarios sobre qué futuro desean, pedir al consejo que encuentre “el CEO adecuado” probablemente tratará un síntoma en lugar de abordar el problema de fondo.
3 – Pase después a la habitación del consejo
Aquí cambia la naturaleza de la pregunta.
El consejo debe comprender las expectativas y preferencias de los propietarios y, al mismo tiempo, ejercer su juicio independiente acerca de lo que conviene a la compañía.
Quizá todos los consejeros estén de acuerdo en incorporar un CEO externo, pero discrepen sobre el candidato, el nivel de riesgo aceptable o la velocidad de la transición.
Ese patrón de acuerdo exige herramientas diferentes de las que necesitaríamos si el propio consejo estuviera dividido sobre cuál es realmente su objetivo.
4 – Examine la habitación de la dirección
Ahora entramos en ejecución.
¿Comprenden el CEO y su equipo el mandato del consejo? ¿Comparten las prioridades? ¿Existe acuerdo sobre las responsabilidades, recursos, estructuras y acciones necesarias?
Un problema aparentemente operativo puede esconder un desacuerdo estratégico impuesto desde arriba. Y ningún sistema de indicadores solucionará indefinidamente un mandato contradictorio.
5 – Entre también en la habitación de la familia
El nombramiento puede tener implicaciones mucho más profundas que un cambio en el organigrama.
¿Qué significa para la identidad familiar que ningún miembro de la familia ocupe el máximo puesto ejecutivo?
¿Qué otras formas de implicación quiere preservar la familia?
¿Qué papel desea desempeñar en la propiedad y en el consejo?
¿Cómo debe preparar a la siguiente generación para esos roles?
Estas conversaciones no deberían trasladarse a la dirección ni al consejo. Tienen su propia habitación.
La secuencia no es un manual de instrucciones
Las cuatro habitaciones están conectadas y a veces será necesario volver atrás.
Una decisión en una habitación puede revelar una contradicción en otra. Una conversación con el consejo puede sacar a la luz objetivos de los propietarios que no se habían resuelto.
Una dificultad en la dirección puede resultar ser, en realidad, un problema familiar. Y, en ocasiones, una política o un mecanismo —como una política de empleo familiar, un protocolo familiar o un family office— conecta deliberadamente varias habitaciones a la vez.
El valor del marco no consiste en ofrecer una secuencia rígida, sino en imponer disciplina al diagnóstico.
Antes de actuar, hay que preguntar:
¿En qué habitación está ubicado este problema?
¿Cuánto acuerdo existe allí sobre lo que queremos y sobre cómo conseguirlo?
¿Son coherentes las decisiones, políticas y normas de esta habitación con las de las demás?
¿Qué tipo de herramienta encaja con esa situación?
Las empresas familiares disponen hoy de una enorme variedad de herramientas: consejos de familia, protocolos, incentivos, consejeros independientes, planes de sucesión, sistemas de evaluación, family offices, mediación y programas de desarrollo de la siguiente generación.
Y sin embargo, impulsar un cambio positivo no siempre depende de descubrir una herramienta nueva.
A menudo consiste en algo más difícil: utilizar la herramienta adecuada, en la habitación adecuada y en el momento adecuado, manteniendo al mismo tiempo la coherencia de toda la casa.
Esta serie de tres partes se basa en el artículo “Four Rooms, Four Matrices: A Framework for Cooperation and Change in Family Firms”. Para profundizar más en el modelo, sus fundamentos y sus aplicaciones, te invitamos a leer el artículo completo.
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