Oblicuidad

No sé cómo traducir el título del artículo de John Kay, «Obliquity», en Capitalism and Society, vol. 7, nº 1, 2012 (aquí, en inglés). Sugerente, aunque no novedoso. Si mi colega del IESE Juan Antonio Pérez López, fallecido hace ya unos años, hubiese tenido apellidos anglosajones y hubiese publicado más en inglés, Kay debería haberlo citado como referencia obligada.

El artículo es una crítica de los modelos económicos y, sobre todo, empresariales, basados en la idea de que los problemas complejos se pueden resolver de manera directa. Kay, que escribió un libro sobre el tema en 2010, muestra que hay cosas que no se pueden conseguir directamente. Si uno se propone ser feliz, seguramente no lo conseguirá. Y si uno se propone ganar dinero como único fin de su vida, seguramente tampoco lo logrará. Y cita ejemplos de personas (Sam Walton, Bill Gates, Warren Buffett) que lo prueban.

El argumento es interesante, sobre todo para la dirección de empresas. «Sin información completa sobre los desarrollos futuros, los problemas complejos requieren soluciones oblícuas, gestionadas por un sistema de control que adapte continuamente la trayectoria a los acontecimientos cambiantes». Con otras palabras, «no puede haber una ciencia de la toma de decisiones, un procedimiento científico que, si se pone en práctica con suficiente cuidado, lleve a todas las personas conscientes a la misma respuesta (…) [de modo que] lo que distinga al gran líder empresarial (…) será su capacidad de llegar a la respuesta objetivamente correcta más pronto que las otras personas».

«A través del proceso de conseguir nuestros objetivos aprendemos acerca de ellos y del mismo proceso de conseguirlos. Y es un enfoque necesariamente oblícuo (…) Nuestros objetivos son típicamente imprecisos, multifacéticos, y cambian conforme nos acercamos a ellos. Nuestras decisiones dependen de las respuestas de otros, y en cómo anticipamos esas respuestas. El mundo es complejo, nuestro conocimiento es incompleto, y esto seguirá siendo verdad por mucho que analicemos el entorno». Por eso es tan difícil dirigir empresas: como decía Pérez López, a nadie le pagan cientos de miles de euros por igualar el coste marginal al ingreso marginal, como dicen los economistas. Y por eso también es tan difícil llevar a cabo un buen aprendizaje en una escuela de dirección de empresas.

Pérez López habría añadido algo más a todo esto: la ética no es un conjunto de reglas abstractas fijadas de antemano, sino que forma parte de ese proceso por el cual el ser humano comprende su entorno y, sobre todo, se prepara para estar abierto a él y entenderlo. Las virtudes, sobre todo la prudencia, no son capacidades adquiridas como la de manejar una hoja de cálculo, sino que son ese proceso de aprendizaje interior que nos permiten entender a los demás, anticipar cómo les afectarán nuestras acciones y, por tanto, tener eso en cuenta en nuestras decisiones. Por eso no existe «la» respuesta éticamente correcta a un problema; hay, sí, principios abstractos, pero cómo se ponen en práctica en cada caso dependerá de cada uno, porque dependerán, en buena medida, del desarrollo moral de la persona. Por eso decía Pérez López que la decisión, moralmente correcta, de una persona que nunca se ha portado bien, puede ser claramente insuficiente en una persona que ha desarrollado ya una capacidad moral mayor.

«Lo que logra un líder empresarial exitoso, sigue Kay, no es articular y poner en práctica una visión comprensiva de la economía y del sector, sino contrastar continuamente las capacidades de la empresa con el entorno cambiante. La prueba de la sagacidad financiera no está en la predicción del futuro -que no es posible-, sino en navegar con éxito en medio de incertidumbres insolubles». Y añade: «Personas diferentes harán diferentes juicios en una misma situación, no solo porque perseguirán objetivos diferentes, sino porque observan diferentes opciones, seleccionan diferentes informaciones  y valoran esas informaciones de manera diferente: y ni siquiera con información a posteriori nos será posible decir quién estaba en lo cierto y quién se equivocaba». Que es por lo que suelo decir que el directivo ético dirige de «otra manera», no solo porque persigue otros objetivos, sino porque «ve» otras cosas, las valora de manera diferente, tiene en cuenta otros intereses de otras personas, genera otras lealtades, etc.