La remuneración del alto directivo, en perspectiva

Los Comentarios de la Cátedra son breves artículos que desarrollan, sin grandes pretensiones académicas, algún tema de interés y actualidad sobre Responsabilidad Social de las Empresas. Los Comentarios anteriores a enero de 2013 pueden encontrarse en la web de la Cátedra.

Pido perdón al lector porque este Comentario es particularmente largo. Pero el tema lo merece –o así me lo parece. Y no se me ha ocurrido cómo convertirlo en dos o tres entradas, sin romper su unidad.

Hasta los años cincuenta del siglo pasado, la remuneración de los altos directivos era más elevada que la del personal no cualificado, pero la diferencia no era llamativa. Desde entonces, ha experimentado un incremento considerable, principalmente en Estados Unidos, pero también en el resto del mundo –y en España. Por poner un ejemplo, la remuneración de los directivos de más alto nivel (el Chief Executive Officer o CEO: consejero delegado, presidente ejecutivo o director general, según los casos) respecto del salario medio de los empleados en Estados Unidos, pasó de 42:1 en 1980 a 107:1 en 1990, 525:1 en 2000, impulsadas por las opciones sobre acciones (stock options) y, después de años de una bolsa más moderada, todavía 344:1 en 2007, según un estudio de AFL-CIO publicado en 2009.

Es verdad que la remuneración de muchos directivos no ha crecido de manera desproporcionada, y que son también muchos los que se la ganan legítimamente, dada la naturaleza muy exigente de su trabajo, los retos y dificultades a los que se enfrentan, las dificultades y los costes de su formación, sus responsabilidades y el impacto de sus decisiones en la vida de tantas personas y empresas. En todo caso, en este Comentario no voy a intentar explicar las razones de aquel crecimiento de las remuneraciones, sino solo ponerlo en relación con algunos cambios ocurridos en las economías capitalistas en las últimas décadas. Y, concretamente, con dos ideas: la de que la empresa debe ser gestionada atendiendo solo a los intereses de sus propietarios (los directivos se deben a quienes les han contratado, porque los demás stakeholders están ya protegidos por sus contratos o por la ley), y la de que el objetivo de la empresa es la maximización del valor para el propietario, porque bajo ciertas condiciones esto lleva a la maximización del valor económico para la sociedad.

En la primera mitad del siglo veinte se consideraba que el directivo debía gestionar su empresa atendiendo, claro está, a los intereses de sus propietarios, pero no solo de ellos, sino también de otros stakeholders o de la sociedad en su conjunto. Por ejemplo, después de la segunda guerra mundial, los directivos se sentían responsables de la recuperación de las naciones afectadas y del crecimiento del nivel de vida de sus ciudadanos, a pesar de que las políticas vigentes daban un notable peso al Estado como promotor y regulador de la actividad económica. Pero, poco a poco, las dos ideas mencionadas antes se fueron abriendo paso, primero entre los economistas, luego en los mercados financieros y en las empresas y, finalmente, en los políticos y en los ejecutivos.

Ahora bien: si el directivo se mueve por su interés personal, como suponen algunos economistas, puede actuar en contra de los intereses de los accionistas, procurándose remuneraciones más altas u otras ventajas, para sí o para otros (el llamado problema de la agencia). Urge, pues, alinear los intereses de los directivos con los de los propietarios. Y la manera más fácil de llevar esto a cabo es remunerarles mediante participaciones en el capital, especialmente stock options. De este modo la maximización del beneficio se convierte en el objetivo de la empresa y en la obligación del gerente.

A partir de aquí, a ese directivo, que ya hemos dicho que suponemos se mueve por su interés personal, se le plantean dos cuestiones: cómo conseguir un crecimiento sostenido del beneficio, para que los accionistas le mantengan en su puesto, y cómo aprovecharse él de ese beneficio.

El crecimiento del beneficio será el resultado, claro está, de una buena gestión de la empresa, utilizando las palancas tecnológicas, de innovación, de financiación, etc. –y algo de buena suerte. Pero también puede venir influido por otros factores, que están en la mano del directivo: por ejemplo, puede transferir rentas de los empleados a los beneficios. En efecto, en muchos sectores el modelo tradicional de empleo para toda la vida, con una remuneración creciente con los años a cambio de la lealtad a la empresa y de la conservación del capital humano, está cediendo ante otro modelo de alta movilidad, oportunidades para los jóvenes, énfasis en la empleabilidad y bajo crecimiento de las remuneraciones. Detrás de estos cambios hay causas tecnológicas, así como la aparición de nuevos países competidores y las oportunidades para el outsourcing de empleos, los cambios en las políticas sociales y la pérdida de poder de los sindicatos.

Pero el directivo tiene también otros medios para conseguir aquel aumento de beneficios: nuevas formas de financiación y de funcionamiento de los mercados financieros, que transfieren riesgo y rentas de unos actores a otros; la desregulación, que externaliza riesgos y reduce costes, transfiriendo rentas de la sociedad a la empresa; las ventajas fiscales, que transfieren rentas de los ciudadanos a la empresa; la recompra de acciones; la manipulación de la contabilidad y otras actuaciones, legítimas unas y más o menos dudosas o fraudulentas otras.

En todo caso, los directivos participan de esos beneficios acrecidos, primero, porque sus remuneraciones están ligadas a ellos; segundo, porque al negociar su remuneración pueden justificar la eficacia de su gestión por el volumen de beneficios conseguidos; y tercero, porque la opinión pública les atribuye a ellos esos beneficios, lo que justifica sus demandas de mayores remuneraciones y la amenaza, abierta o encubierta, de provocar una caída del valor de las acciones si abandonan la empresa. Se trata, es verdad, de beneficios a corto plazo, pero esto resulta coherente con el interés de muchos de sus accionistas, la rentabilidad de cuyos títulos se deriva de la evolución inmediata de la bolsa, no de los beneficios esperados a largo plazo, y también con los intereses de los directivos, cuyas opciones sobre acciones vencen en periodos cortos.

Y están, finalmente, las medidas con los que los altos directivos protegen sus rentas: la enérgica actuación de las asociaciones profesionales en defensa de sus intereses (por ejemplo, la Business Roundtable en Estados Unidos), las acciones de lobby para mejorar el tratamiento fiscal de las stock options, el cambio de imagen de la figura del alto directivo (de un experto contratado para gestionar la empresa a un intra-emprendedor que identifica y promueve oportunidades de creación de riqueza en la organización, con el derecho a participar de esa riqueza), su diferenciación de los demás directivos (como una “clase” aparte), lo que lleva consigo la minimización del papel del trabajo en equipo y el énfasis en la persona de vértice como causa directa de la prosperidad de la empresa y, por tanto, como merecedor del reconocimiento y de la riqueza (aplicando la filosofía de las competiciones deportivas: el ganador se lo lleva todo), las acciones para proteger su puesto de trabajo o sus ingresos ante opas hostiles (alineando sus intereses con los de los accionistas y los empleados, salvo que sean ellos los que dirijan la operación de adquisición), etc.

No pretendo afirmar que la prioridad del beneficio y los incentivos que se ofrecen al CEO para que maximice el valor para el accionista sean la causa esos cambios laborales, financieros, regulatorios, etc.; probablemente son fenómenos que aparecen más o menos al mismo tiempo, pero que tienen causas comunes y que se potencian mutuamente. Las elevadas remuneraciones de los altos directivos reflejan la compensación por un trabajo difícil, exigente, con muchas probabilidades de fracaso, con un gran impacto social y económico y que requiere una cualificación singular y una experiencia compleja. Pero ofrecen también la oportunidad de crear unas rentas, que pueden ser legítimas y socialmente beneficiosas (por ejemplo, abriendo nuevas oportunidades de investigación), o no tan legítimas (mediante la manipulación contable o fiscal), o no tan socialmente beneficiosas (como los cambios en la estructura laboral mencionados antes, o la asunción excesiva de riesgos, que pueden ser consecuencias de factores que se escapan al control de los directivos, pero también pueden haber sido provocados por ellos). Y ofrecen también los incentivos para que los directivos dirijan esas rentas hacia los beneficios, de los que ellos también participan, y no en pequeña proporción. Y, como ya he apuntado, hay razones para pensar que, al menos en algunas ocasiones, esos directivos han actuado de esa manera.

El proceso de negociación entre un directivo y el consejo de administración de la empresa que le va a contratar sobre la cuantía y la estructura de su remuneración no tiene lugar en el vacío. Ocurre en unas circunstancias concretas del país y del sector, pero también en el ámbito de unas ideas y unas prácticas de carácter general, que condicionan y, de algún modo, dirigen aquella negociación. Esto quiere decir que las intervenciones concretas, en forma de topes a las remuneraciones, estructuras aplazadas de incentivos o impuestos más elevados no resolverán el problema.

 

 

2 thoughts on “La remuneración del alto directivo, en perspectiva

  1. Me parece que la remuneración del alto directivo, o no, es un tema de organización de la sociedad actual. Después de la Crisis de 2007, he dejado de oír esta cuestión, parece que vamos hacia la supervivencia. La remuneración del trabajo es una pieza clave de la Economía, el Derecho y la Moral. La sociedad se mueve entre la tiranía y la esclavitud histórica. El mercado valora la eficacia como el salario de los futbolistas o los costes como el sueldo de los funcionarios. Parece razonable que la remuneración de una persona sea 3 veces más que la de otra, porque los gastos personales no son de media habitual, triples en alimentación, salud, vestido y otros 12 grupos más que clasifica el INE_base, 2012. Aunque sabemos que muchas personas en África viven con 1 euro al día, en España no bajamos de 15 €/día. No sé cómo meter la misericordia en el sistema de remuneración y romper el sistema de opresión de los más débiles.-

  2. El sueldo directivo debe ajustarse sobre todo al tiempo que perdurará su decisión. Por ahora todos los cálculos son anuales y se aduce que contablemente si aumentan los costos fijos aumentan los variables para plazos más largos. Pero financieramente el ajuste a varios años es geométrico. Y es el que realmente importa, ya que todas las remuneraciones directivas están siempre en función de los rendimientos internos y externos (que se miden como descuentos anuales).
    Por ejemplo, si un directivo decide comprar, el dinero sale de su empresa e ingresa a otra que tomará decisiones- con ese dinero- pero el retorno no será el mismo que para la compradora, y los plazos de cada sistema Y DEL SISTEMA ENTERO, TAMPOCO. Ese “sincronismo” sistémico tiene que estudiarse con métodos dinámicos y estadísticos. Afortunadamente, lo venimos haciendo con métodos matemáticos ortodoxos, aunque no usuales en economía, y eso … que los números son siempre matemáticos (el logos poliano).
    La proporción de rendimientos de la decisión directiva a la TIR da algo así como 40 a 1 para ciclos anuales decisorios. En minería es de 13 años. En el agro es de 3 … pero depende mucho de cada caso, como debe ser, pues directores diferentes toman decisiones distintas. La proporción 40 a 1 hay que multiplicarla por el cuadrado según cada caso: en minería por 13 al cuadrado, en agricultura por 3 al cuadrado (o sea 9), etc. lo que deja poco margen a la remuneración por rendimiento, aunque eso sea posible en ciertos casos, pero muy puntuales.
    No digamos el caso de decisiones políticas como el aborto, que generaría ciclos económicos de más de 50 años. Los que deciden tales cosas pueden llevarnos a una crisis económica total y deberían tener tal solvencia que no existe quien pueda con ello …

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