Objetivos, incentivos y conductas inmorales

Deprimente. Un repaso al blog del Financial Times de los útlimos días me ha permitido recoger un conjunto de aportaciones de sus lectores, la gran mayoría de ellas sobre objetivos erróneos e incentivos perversos, que han llevado a conductas inmorales en las instituciones financieras. Un mini-caso de ética de la empresa. Aporto algunas ideas, sin demasiado orden:

• «Pones un objetivo al vendedor y luego le amenazas si empieza a parecer que no lo alcanzará». La culpa es de los jefes.
• «Compras mercenarios y recibes mercenarios. ¿Cómo han perdido su camino? No lo han perdido nunca. Son samurais empresariales cuya lealtad y decisión de cumplir era el principal activo para sus empleadores». Complicidad de los de abajo.
• «No olviden que los financieros no entran en el sector como corderos reción nacidos. Han sido preparados para trabajar en el sector por su educación (…). Hacer trampas en la universidad (especialmente en los programas de empresa: está bien documentado) es tan patente que parece lógico pensar que llegaron al sector con la brújula moral estropeada». Hay también otros culpables.
• «Demasiados banqueros, no suficientes beneficios para que cada uno se vaya a casa cada día con un sabroso cheque. El sector es, sencillamente, demasiado grande (…) lo que anima la competencia a muerte y las conductas ilegales«. El problema no es solo de unas cuantas manzanas podridas: el juego no puede ser otro.
• «Cuando la performance se mide solo mediante una métrica burda se desanima toda visión matizada y a largo plazo. Pero esto puede ser lo que desean los de arriba, porque a ellos se les valora de la misma manera». Incentivos perversos, a todos los niveles.
• «Tanto si se trata de engañar en las ventas, de explotar a las viudas y huérfanos, de manipular los tipos de interés o de blanquear dinero, los CEOs y presidentes conocen los riesgos de conducta inapropiada por parte de sus subordinados (o no los riesgos, sino la realidad), y no han sido capaces de introducir suficiente autoridad en los procesos de control«.
• «La defensa ante los fallos éticos consiste en la especialización en los procesos: no es una persona sola la que ejecuta todas las tareas, que se dividieron entre varios. El empleado: ‘yo no mentí al cliente, solo elaboré las transparencias’. El director ejecutivo: ‘yo no mentí al cliente, solo estaba discutiendo una serie de casos que podrían suceder’. El que negocia con el cliente: ‘yo no mentí al cliente; solo discutía la estrategia’. El que ejecuta la decisión: ‘mi tarea era presentar la documentación y cerrar el trato; no tenía idea de lo que otros dijeron al cliente'».
• «Estas personas no son especiales, no son mejores o peores que otros. Simplemente, tienen la oportunidad de embolsarse una gran suma de dinero de una sola vez».
• «La única métrica con sentido usada en la evaluación de un empleado es su performance anual en términos del beneficio que aporta a la empresa. Cómo se ha obtenido ese beneficio o cuántas vueltas haya tenido que dar para conseguirlo esto no aparece en la evaluación. En consecuencia, esto solo puede animar al empleado a defenderse y a enfocarse exclusivamente en cómo empujar su valoración de este año. El año que viene tendrá su propio afán, y para entonces él ya tendrá su dinero. Si queremos otro resultado, no hay otro medio que cambiar la métrica» (los incentivos).

Deprimente, ya lo he dicho. Solo acabaré con un comentario: la solución de esto tiene que plantearse a tres niveles: el personal (qué mueve al empleado o directivo), el organizacional (cuáles son los objetivos de la empresa, sus reglas, su cultura y sus incentivos) y el sistémico (cuál es la función social del sistema financiero).