Bueno, a lo mejor no es una receta de validez universal, pero yo tengo una gran fe en el método del caso, que utilizamos en el IESE con gran frecuencia. Un caso es una presentación de una situación real, que da lugar a uno o más problemas, que exigen soluciones. En el IESE lo aplicamos a las empresas, pero admite otros muchos planteamientos: por ejemplo, cómo resolver el problema del desempleo en un país, o cómo llevar a cabo una reforma del sistema educativo, del estado del bienestar o de la fiscalidad…
Un caso, tal como se discute en las escuelas de dirección, empieza poniendo en claro los hechos, los datos. Los que tenemos, que a menudo son insuficientes, pero es lo que hay. Muy importante: distingamos los hechos de las opiniones. «En España hay 6 millones de parados» es un hecho; «los parados lo son porque no quieren trabajar» es una opinión. El análisis posterior debe basarse en los hechos.
Luego hay que definir cuál es el problema o problemas con que nos enfrentamos. Si queremos cambiar el sistema educativo, la lista de problemas puede ser muy larga. Y ante esos problemas hay que hacer un diagnóstico, a veces muy complicado, y llenos de incertidumbres. No hay una sola causa, seguramente, pero hay que identificar la o las causas, al menos las más importantes. Porque luego, los remedios deben atenerse a las causas: si el fracaso escolar se debe, pongamos por caso, a la falta de apoyo de la familia, dar más dinero a las escuelas no va a resolver el problema.
Luego viene la elaboración de alternativas. El ejercicio de proponerlas es enormemente importante: debe haber muchas, aunque la mayoría nos parezcan inviables o equivocadas. Pero antes de elegir entre ellas, hay que establecer los criterios con los que se van a valorar. ¿Queremos reformar el sistema impositivo? Bien: ¿qué criterios exigiremos a las soluciones? Neutralidad fiscal, capacidad de que los ingresos crezcan con el producto interior bruto, justicia (y hay que definir qué significa justicia…), etc. Si no hemos identificado claramente los criterios, no habrá posibilidad de decidir, o esta se basará en impresiones, intereses particulares, ideología, etc.
Ahora estamos en condiciones de tomar decisiones: qué vamos a hacer. Pero aún queda algo muy importante: poner las decisiones en práctica. Y esto exige mucho trabajo: quién hará qué y cuándo; qué va delante y qué va detrás; qué habrá que hacer si falla una etapa previa…
Insisto, no es una panacea. Pero es una buena manera de hacerse cargo de los problemas. De muchos problemas.
El método del sincronismo mide qué va delante y qué atrás. Es, como en todas las etapas de resolución de casos, una herramienta cuantitativa que ayuda a las otras, más importantes y elevadas (humanamente hablando). Y sólo para poner un ejemplo, este método detecta que hay situaciones complejísimas en que las funciones «respuesta» se hacen discontinuas, es decir, que ya se sabe de antemano que cualquier pequeña desviación del sincronismo llevará al desgobierno y podría evitarse o por lo menos alejarse de esos valores paramétricos. Pero además mide cuánto puede durar la parte negativa del caso y cuándo llegará la positiva. Los casos de la economía son dinámicos pero no se usan este tipo de herramientas todavía. Creo que es una lacra del siglo XX y ya es hora de cambiarlas, porque nos la pasamos siempre en «crisis».