La remuneración de los directivos, sobre todo de los altos directivos, es un tema de actualidad. Lo ha sido también en el pasado; por ejemplo, durante los años de crecimiento de los beneficios empresariales que condujeron a la Gran Depresión de los años treinta. Es lógico: mientras las cosas van bien y no llaman la atención, los problemas pasan a un segundo plano; cuando aparecen las dificultades, entonces todo son análisis, críticas y propuestas de medidas… hasta la próxima época dorada… y la próxima crisis.
De modo que voy a intentar aquí un análisis informal de los problemas que crean esas remuneraciones y, sobre todo, de sus causas. Los problemas tienen varias dimensiones. Económica, por supuesto, porque la compensación de los directivos tiene que ver con los costes y beneficios de la empresa, con su performance, con su trayectoria esperada, con las expectativas de los inversores, con el ambiente entre los empleados, con los riesgos…
Social, porque crea lealtades y deslealtades, compromisos, esfuerzos para trabajar más o menos y de una manera de otra, para unos o para otros…
Ética, claro, porque estamos hablando de impactos sobre otras personas y sobre los aprendizajes de los propios directivos, y los aprendizajes inducidos en empleados, inversores, proveedores, clientes, sociedad civil…
Y política, porque esto acaba en regulaciones, códigos de conducta, impuestos… Y todo esto vale para los directivos de empresa, pero también para los consejeros, para los empleados y sus remuneraciones, para los directivos de otras organizaciones, para los políticos… Y para el gobierno de la empresa. Y para mucho más. El tema es complejo, y da para muchos libros, cosa que no voy a intentar aquí.
El tema de la remuneración de los directivos recibió un “nuevo” tratamiento a raíz de los desarrollos de la teoría de la empresa en los años 1970, sobre todo con un famoso artículo de Michael Jensen y William Meckling, titulado “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”, publicado en 1976, que fue el pistoletazo de salida de la teoría de la agencia.
Esa teoría es aparentemente sencilla. La empresa es propiedad de los accionistas (esto está discutido ahora, pero olvidémoslo), que son los “principales” en la relación. Los accionistas tienen otras cosas que hacer y, sobre todo, no son expertos en gobernar organizaciones, de modo que buscan alguien que dirija la empresa: los directivos o managers, que son sus “agentes” (aquí pensamos sobre todo en el director general, consejero delegado o CEO, Chief Executive Officer), a los que dan el encargo de dirigir la empresa para el beneficio de los accionistas.
Todo muy fácil, hasta que nos damos cuenta de que los managers tienen un amplísimo margen de maniobra para aprovechar su posición en beneficio propio, sea procurándose mayores ingresos, sea disfrutando de otras ventajas (viajes, coche, despachos lujosos). En todo caso, su conducta “oportunista” puede significar que no están cumpliendo sus deberes para con los principales, lo cual es económicamente eficiente, e injusto, y puede ir a más. Hay que tomar medidas para evitarlo: nombrar un consejo de administración que controle de cerca a los directivos, por ejemplo. O pagarles de acuerdo con los resultados conseguidos, con un componente variable que incluya acciones (si son propietarios, cuidarán más de los beneficios) u opciones sobre acciones (que producen el mismo resultado, y son más baratas, también desde el punto de vista fiscal).
Ya está. Muy fácil todo. Pero los problemas no han hecho más que empezar, como el lector podrá comprobar si tiene un poco de paciencia.
Los Comentarios de la Cátedra son breves artículos que desarrollan, sin grandes pretensiones académicas, algún tema de interés y actualidad sobre Responsabilidad Social de las Empresas.
Estimado Antonio, esperaremos como dices a la próxima entrega, pero de momento una reflexión complementaria a tu nota…en un libro que acabo de terminar sobre la educación a los hijos, se incluye en el capítulo de la asertividad una frase de Teresa de Calcuta que se me ha quedado grabada «No te preocupes si tus hijos no te escuchan…te observan todo el día». Esto supone una gran responsabilidad como madre, ya que es mucho más fácil decir que demostrar. Lo mismo pasa en las empresas, gobiernos…los empleados, clientes…también observan todos los días y lo que ven supera a lo que oyen…el ejemplo es la mayor responsabilidad hacia los demás. Gracias como siempre!
Profesor Argandoña,
Ante todo felicitarle por sus siempre interesantes reflexiones. Hace ya mucho tiempo que le sigo desde mis inicios universitarios y en la actualidad, siempre que puedo en IESE.
Sin duda este es un tema apasionante, lleno de aristas y claro-oscuro, seguramente como todo en la vida, y que siempre estará muy marcado y condicionado por los valores personales.
Salarios y retribución del personal directivo es a menudo es un tema de fácil crítica, a menudo solo se ven los aspectos de poder y status, y no tanto los de renuncia a otros objetivos, sin entrar en temas tan terrenales como la exagerada fiscalizad, difícilmente valorada como aportación a la sociedad, cuando no considerada por esta escasamente equitativa.
Sin embargo el tema sigue y seguirá siendo objeto de crítica, y aquí los habituales ejemplos de puertas giratorias no ayudan al desapasionamiento.
El reciente caso público, muy publico, con todo lo que ha significado de exigencia de sacrificio, no ayuda. Me refiero al caso del Sr. Barroso nuevo CEO de Goldman, que junto a su posición, seguramente adquirida por sus conocimiebtos en el pasado reciente, no es capaz de renunciar a ninguno de los privilegios como Ex-Presidente de la Comisión.
Predicar austeridad desde estas atalayas y con estos comportamientos no ayudan a tener un debate sosegado.
De nuevo felicitarle por sus reflexiones siempre inspiradoras.
Saludos
Enrique López