Dirigir (I)

Trabajando en una Escuela de Dirección, siempre me ha interesado entender qué significa dirigir una organización, sea una empresa, una onegé, una oficina pública, un partido político o cualquier otra institución. En las últimas semanas he escrito un trabajo sobre este tema, del que recojo aquí, y en sucesivas entradas, algunas ideas, por si al lector le resultan útiles.

Dirigir es coordinar las actividades de las personas en una organización para conseguir unos objetivos que, de algún modo, interesan a todos, aunque por motivos diferentes. En el caso de una empresa comercial, dirigir consiste, fundamentalmente, en tres tareas.

• Diseñar y desarrollar un negocio, un proyecto potencialmente rentable. Es la tarea del emprendedor y, cuando el negocio ya está en marcha, del estratega.
• Sacar adelante ese proyecto en el contexto concreto de la empresa y su mercado. Corresponde al ejecutivo, organizador o manager.
• La tercera es la tarea del líder, y se basa en el hecho de que la empresa es una comunidad de personas, que integra a propietarios, directivos, empleados, proveedores y quizás también clientes y comunidad local. Dirigir es hacer que esas personas acepten cambiar voluntariamente las conductas que espontáneamente llevarían a cabo, para conseguir el objetivo compartido.

Esto es posible porque esas personas tienen motivaciones que pueden llevarles a cooperar en el proyecto de la empresa, motivaciones que son distintas en cada uno y que cambian en el tiempo. Esas motivaciones pueden ser de tres tipos (según Juan Antonio Pérez López):

• Extrínsecas, por lo que el agente recibe de la organización: algo de naturaleza económica (remuneración o carrera), o no económica (reconocimiento).
• Intrínsecas, por lo que el agente hace en la organización: satisfacción por el trabajo y aprendizajes operativos (conocimientos y capacidades operativos).
• Trascendentes o pro-sociales: por el para qué de lo que el agente hace en la organización, por las consecuencias que el agente espera que se produzcan en las personas. Primero en los demás, porque de su acción se derivarán bienes o males para los clientes, proveedores, colegas o la sociedad en general. Este es su aspecto más visible, el que suele merecer la alabanza o la reprobación de los demás. Pero no es el más importante, porque cuando esas motivaciones dan lugar a decisiones, producen en el agente aprendizajes que llamaremos evaluativos o éticos, que crean hábitos operativos (virtudes o vicios): son las consecuencias éticas de las acciones en el propio agente.

Por ejemplo, un empleado que miente a un cliente “aprende” a mentir, desarrolla el vicio de la falsedad. Del mismo modo, el directivo que le ordena o le permite mentir se está haciendo mentiroso y, además, “aprende” a ser injusto con el empleado y, en la medida en que ese hecho sea público, “enseña” a otros empleados a comportarse así. Por el contrario, el directivo que anima a sus empleados a anteponer los intereses de los clientes a los suyos propios les está “enseñando” a ser generosos y serviciales.

Los Comentarios de la Cátedra son breves artículos que desarrollan, sin grandes pretensiones académicas, algún tema de interés y actualidad sobre Responsabilidad Social de las Empresas.