La regulación no es suficiente

Ya lo sabíamos, pero lo dicen dos cartas al editor del Financial Times en su número del 21 de enero; la excusa es el Dieselgate de Volkswagen. Jo Iwasaki, Head of Corporate Governance, ACCA, dice: «El caso Vokswagen demuestra que las empresas necesitan no solo el gobierno coporativo correcto, sino también la cultura corporativa correcta: la demostración de los principios en acción».

«Desde mi punto de vista, la carga recae sobre los ejecutivos, que deben liderar por el ejemplo y establecer una cultura corporativa que haga posible que los empleados actúen con integridad cuando se encuentren ante dilemas éticos (…) El cambio debe venir desde arriba. Los directivos, junto con los miembros del Consejo, deben empezar reconociendo los errores en la cultura corporativa, analizar dónde aparecen inconsistencias y manifestar un compromiso abierto para cambiar las conductas, empezando por ellos mismos. Nadie puede esperar que la conducta cambie de la noche a la mañana, pero el reconocimiento y la promesa de acción inmediatos servirán para tranquilizar a los empleados afectados (…) Los fallos morales requieren soluciones morales, y solo entonces deben intervenir los reguladores (…) Vokswagen pudo haberse beneficiado de una buena polìtica de denuncias, pero una buena cultura corporativa debe incorporar el feedback de los empleados sobre los riesgos y sobre las oportunidades desde muy pronto en el proceso, para hacer frente a los dilemas morales desde su origen». No tengo nada que añadir.

Otra carta, de David Boorer, a continuación de la anterior, hace referencia no solo a Volkswagen, sino también a los bancos. Hace notar que en las entidades financieras hay gente más propensa al riesgo y otros con «cultura de riesgo». Estos, dice, «tienen la cualidad, importantísima en un banquero, de la prudencia. El banco sensato debe mantener un equilibrio entre los gestores de riesgos (…) y los generadores de negocio (…) El poder relativo de unos y otros debe ser gestionado para compensar sus personalidades, a menudo profundamente opuestas». «Los banqueros centrales reguladores se ocuparon, hace quizás mucho tiempo, de ese equilibrio (…) Hoy en día, por supuesto, preferirán correr una milla antes que intentar controlar algo tan intangible y difícil de medir (e, incidentalmente, contrario a lo que quieren los políticos) como una fuerte y prudente cultura de crédito en los bancos. Prefieren hundir su juicio en un océano de datos, que causan menos dolores de cabeza». Y acaba con un consejo: «‘No, no podemos hacerlo’ debe ser una herramienta de dirección tan útil como ‘Sí, podemos hacerlo'».