Vuelvo sobre el trabajo de Antonio M. Sastre, mencionado en una entrada anterior, «Por qué fracasan tantos cambios en las empresas», en Nuevas Tendencias, del Instituto Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra. Una de sus tesis es que lo que mueve a la gente a cambiar es el ejemplo, como expliqué en aquella entrada. Pero también hace falta que los motivos que se proponen para el cambio sean los adecuados. Y sugiere que los tradicionales en la empresa -la presión de los competidores, la mejora de los resultados económicos, el crecimiento del negocio, las subidas de sueldo…- no son animantes. Los empleados no suelen moverse por el dinero, sino por el agradecimiento, por la camaradería, por la oportunidad de dar lo mejor de uno mismo.
Cambiar significa abandonar la comodidad de una situación para adentrarse en lo que es menos conocido y, sobre todo, lo que exige esfuerzo. Sastre sugiere apoyarse en una cultura basada en la lógica del encuentro. Encuentro con la realidad, es decir, con los retos: qué hace falta para que cumplamos el objetivo que nos hemos propuesto. Encuentro con el entorno, de donde vienen la mayoría de los retos que no elegimos, sino que se nos presentan. Encuentro con las personas, con los colegas y compañeros, con los clientes y proveedores… en los que siempre hay nuevas oportunidades.
Esto lo he explicado otras veces, a partir de las ideas de Juan Antonio Pérez López. Las personas nos movemos por varios tipos de motivaciones: extrínsecas, que nos ofrece la organización (salario, reconociiento, oportunidades de carrera), intrínsecas (satisfacción, aprendizajes de conocimientos y capacidades y de virtudes) y trascendentes o prosociales (hacer algo por los demás, que es otra forma de adquirir virtudes, basadas en la apertura a las necesidades de los demás). Si quiero cambiar algo, la motivación extrínseca es la que primero se nos ocurre, pero tiene rendimientos decrecientes; la intrínseca es interesante, pero se presta a la manipulación. Lo que verdaderamente mueve a las personas es la adquisición de virtudes, aunque ellos no lo saben ni son capaces de explicarlo así: queremos ser mejores personas, desarrollarnos como personas, y esta es la principal motivación.
Y esas virtudes se configuran alrededor del trabajo con otros. A veces habrá que dar, pero sobre todo habrá que darse, para formar equipo, compartir, crear confianza mediante la creación de compromiso -que significa adquirir obligaciones, aunque no estén escritas- y hacernos vulnerables, es decir, dependientes de los demás, porque reconocemos que no tenemos el control de la situación. Como dice Antonio Sastre en el artículo antes mencionado, hace falta gratuidad «para entregarnos sin reservas a la tarea de cambiar las cosas, gastándonos y desgastándonos, sin condicionarlo todo a recibir una contraprestación en forma de reconocimiento o alguna clase de ventaja o beneficio material».
unicamente no estoy de acuerdo con: «Cambiar significa abandonar la comodidad de una situación para adentrarse en lo que es menos conocido y, sobre todo, lo que exige esfuerzo».
A mi entender es completamente lo contrario.
El conocimiento que va con la virtud es tan alto que se “esconde” tras lo que se siente
También Polo decía que la escala cognoscitiva sube de nivel y en el caso de los hábitos (intrínsecos) todavía hay palabras para describirlos: Juan Antonio decía que también se sienten por ejemplo una traición no es solo un error. Pero Polo decía que el conocimiento que va con la virtud es tan alto que se «esconde» tras lo que se siente: por ejemplo la moralidad (trascendente) de la traición que es otro sentir distinto. Los vicios se entienden mejor porque son de muy bajo nivel por eso pongo el ejemplo de la traición, pero virtudes como la lealtad no se pueden describir con palabras solo, ni con lo que se siente al vivir las virtudes, es mucho más que eso: hay un conocer superior que solo lo entiende el que es leal.