Cómo dirigir personas (III)

Acabo esta serie (desordenada) de recomendaciones de cómo dirigir a las personas en la empresa, cuando esta se concibe como una comunidad de personas. Empiezo con unas pocas recomendaciones sobre el puesto y la tarea

• El puesto de trabajo y la tarea son las cabezas de puente de los empleados en la empresa. De ahí la importancia de ofrecerles algo que esté de acuerdo con su formación, experiencia y condiciones personales y en lo que puedan sentirse a gusto.
• El directivo debe mostrar que confía en los empleados, en sus capacidades y en su sentido de responsabilidad, y hacer que lo sepan: correr el riesgo de su libertad. No imponer los objetivos, sino ofrecer la información necesaria para que los entiendan y compartan.
• Cuidar el diseño de los puestos de trabajo: evitar la monotonía, introducir innovaciones en la organización del trabajo, implantar la rotación de puestos, enriquecer las tareas…

Y acabo con algunas ideas sobre cómo «gobernar» las relaciones dentro de la empresa:

• Las empresas deben ser lugares de convivencia profesional, en los que cada uno se sienta animado a dar lo mejor que tiene a la empresa, a los clientes, a sus jefes, a sus compañeros y a la sociedad. Aprovechar los equipos formales o informales para fomentar esa convivencia y la disposición a aportar.
• Las empresas deben ser organizaciones de paz, no de conflicto continuo.
• Procura que el empleado tenga una visión amplia de la empresa y de su propósito, que se mueva con naturalidad en los distintos ambientes de la empresa y de su entorno. Fomenta el diálogo sobre problemas éticos, conflictos y valores.
• Los equipos están ideados para evitar el peligro de las visiones parciales; por ello, deben formarse con personas que tengan distintos puntos de vista; el objetivo no es la unidad, sino la diversidad de capacidades y, a partir de esa diversidad, consensuar las actuaciones.
• Enséñales a tener en cuenta las necesidades de los demás y a considerar el impacto de sus decisiones sobre los otros: “¿te gustaría que te hiciesen eso a ti?”. Ayúdales a moverse por motivos trascendentes.
• Crea canales de diálogo y participación claros, fáciles de seguir y útiles para el gobierno, de modo que todos puedan dar su opinión sobre los asuntos que les conciernen – pero evitando el asamblearismo. Del mismo modo que un buen médico pregunta al paciente antes de formular su diagnóstico, es necesario conocer lo que el personal piensa sobre la situación, y cómo evalúan las alternativas que se presentan, para que ellos aprendan también de las decisiones de los directivos.
• Que reflexionen sobre lo que ocurre en su entorno. Que se impliquen en las decisiones y que tengan iniciativas, porque se trata de interesar, dinamizar y comprometer a personas libres y autónomas con un proyecto, y provocar el avance cotidiano para su realización.

Acabamos con unas ideas de Peter Drucker: una organización está enferma cuando la promoción laboral llega a ser más importante para los empleados que cumplir con su trabajo; cuando se está más preocupado por evitar errores que por asumir riesgos; cuando se está más preocupado por paliar la debilidad de sus miembros que por construir sobre sus fortalezas; cuando las buenas relaciones llegan a ser más importantes que realizar el trabajo y conseguir los objetivos