Leo en la Newsletter de Wharton una interesante experiencia de una empresa norteamericana (y multinacional) que, en la reciente pandemia del coronavirus, puso a sus empleados por delante. Su CEO, Sherry Bahrambeygui, lo explica en una entrevista. La empresa es PriceSmart, una cadena de almacenes con negocios en varios países latinoamericanos que ofrece sus productos con descuentos a clientes que se hacen socios de su club. Destaco lo que me parece más interesante de esa experiencia.
Anticiparse. Sherry cuentda que en febrero empezó a oír de una nueva forma de gripe en Asia. Sherry considera que el CEO de una empresa como la suya debe sentirse responsable de lo que puede pasar en el futuro, mucho más allá del día a día. Se dedicó a leer sobre el tema, se enteró de la naturaleza del problema y decidió a actuar, cuando en Estados Unidos aún no habían llegado los primeros casos.
Poner el equipo a trabajar. Es lo que hizo: decirles a todos que pensasen que harían si la enfermedad llegaba. Una solución inmediata era el trabajo a distancia, que no estaba en la cultura de la empresa. De modo que les dijo: si mañana tenéis que trabajar desde casa, ¿cómo os afectará y qué necesitarás para seguir trabajando?
Desarrollo de capacidades. Porque es necesario tener las capacidades que necesitas en tu trabajo en cada momento. Ella se fijó en dos: la capacidad de trabajar a distancia, y la búsqueda de un colega que, si uno cae enfermo, le puede sustituir en su trabajo más urgente.
Actuar. En la segunda semana de marzo, ya estaban trabajando fuera todos los que podían hacerlo.
Formación. Hubo que darles formación intensiva, sobre dos aspectos: cómo teletrabajar y cómo cuidar de la propia salud.
Comunicación. Hizo que su equipo se preguntase sobre cuál sería el mejor medio de comunicación en el menor tiempo posible.
La pirámide. Sherry cuenta que 16 personas cubrían la cúspide de la empresa y llegaban a todas las demás. Se reunían cada mañana, dejando de lado todas las demás reuniones que hasta entonces llevaban a cabo. Ayudándose unos a otros, tenían una visión de 360 grados en la empresa. Las reuniones funcionaron con gran eficiencia; el grupo estaba motivado y unido. Sherry explica que la primera tarea de cada supervisor ha de ser conocer lo que los empleados esperan; que se sientan responsables de hacer lo que deben vendrá luego. Esto funciona como una cascada: cada uno se preocupa de los que están inmediatamente debajo suyo, y estos de los siguientes, etc.
Largo plazo. No se preguntaban solo por el día a día, sino por el largo plazo, de modo que fuesen capaces de poner en marcha nuevas iniciativas en el plazo de unas pocas semanas.
Los empleados son lo primero. Esta era la primera pregunta que todos se hacían: Cómo mantener seguros a nuestros empleados durante la pandemia. Su razonamiento era que si los empleados funcionan, los clientes están satisfechos y, al final, los accionistas salen ganando.
Liderazgo. Sherry pone énfasis en la comunicación y la transparencia, también cuando el directivo no tiene respuesta para un problema, porque esto invita al equipo a buscar esas respuestas entre todos. «Cuando los empleados sienten que sus puntos de vista son valorados por la dirección y que esta es honesta con ellos, todos se unen para ayudar a resolver los problemas».
Anticiparse a lo que nos llega ha sido un cambio significativo para las empresas. También en la forma y tiempos de producción. En nuestro caso como empresa instaladora y mantenedora de sistemas de protección contra incendios y extintores, hemos reducido el trabajo presencial al mínimo, basando nuestro entorno en internet y apoyando todo el trabajo en la telegestión.
El futuro de las instituciones está en la esperanza o sea la libertad de las personas que las integran