Mencioné hace unos días un Congreso que tuvimos en el IESE, recordando al profesor Juan Antonio Pérez López en el 25º aniversario de su fallecimiento. Con motivo de ese Congreso tuve ocasión de leer un escrito breve del profesor Gabriel Ginebra, titulado «Hay que exigir al equipo un poco más de lo que puede dar».
Me pareció un mensaje interesante. En nuestro trabajo, las personas nos trazamos un «círculo subjetivo de la exigible», que marca lo que nos parece que nos pueden exigir. Si nos exigen más, tenemos la sensación de forcejeo y estrés; si nos exigen menos, la sensación de relajación. Lo adecuado es exigir lo que no sea excesivo, pero siempre en la frontera, de modo que el empleado tenga la sensación de que cada vez se le pide un poco más.
Y la razón es el aprendizaje: las personas aprendemos de nuestro propio comportamiento y del de los demás. Gracias al aprendizaje, estamos en condiciones de dar cada vez un poco más: no más horas, sino mejores resultados en nuestro trabajo, quizás no cuantitativamente, pero sí cualitativamente, un resultado que vaya algo más allá de lo conseguido hasta ahora. «Si no se exige un poco más, el aprendizaje no se promueve, y el empleado acaba pudiendo hacer cada vez menos… Una parte importante de la motivación intrínseca consiste en esa sensación de crecer, de saber hacer cada vez más cosas, o las mismas cada vez mejor».
«Exigir motiva, porque trabajar motiva (la motivación intrínseca). Dame más trabajo y más me motivaré… Trabajar puede ser una motivación en sí misma, se aprendes y te gusta… Curiosamente, exigir a alguien que haga un trabajo puede ser un premio en sí. Y más premio todavía si es mayor el nivel de dificultad… Pedir un trabajo es confiar en alguien, considerarlo competente, suponer que escucha y tiene buena disposición«. «Al mando le corresponde definir un plano inclinado, de dificultades sucesivas, que desarrollará de forma progresiva las capacidades del empleado».
Eso pasa mucho entre los departamentos de ventas. Cuándo se logra una meta de volumen de ventas, inmediatamente los gerentes ya están exigiendo una meta aun mayor sin tener en cuenta las condiciones en las que se logró la primera. Es un ciclo sin fin que motiva al empleado y le da un objetivo nuevo a alcanzar, sin importar si su desempeño ya es excelente.
Siempre me han gustado los libros de Gabriel Ginebra, especialmente Gestión de Incompetentes.
En relación a la exigencia, cuando he liderado equipos, he comprobado que se producía una motivación intrínseca clara en las personas capaces de asumir más tareas en cualquiera de las áreas funcionales. Además, genera un efecto de autoexigencia que conduce a una estimulante satisfacción personal cuando se ven resultados positivos.
Estos equipos se fortalecen y a la larga son resistentes ante las adversidades y fracasos.
Hemos pasado por diversas crisis personales y empresariales y supimos salir de ellas, con mayor o menor éxito. Lo importante es conseguirlo, y cuanto más unidos mejor.
Como siempre, gracias querido Profesor.
Querido profesor,
Para intentar contestar la pregunta de cómo instalar un «generador de motivación» en el trabajador, F.Herzberg (1966), «Work and the Nature Man», World Publishing Co., alude a su «teoría ergonómico-motivacional» sobre las actitudes hacia el trabajo. En primer lugar dice que: «los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción (…) están involucrados dos conjuntos distintos de necesidades humanas. Se puede considerar que uno de esos conjuntos de necesidades está arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasiona el entorno circundante, además de todos los impulsos adquiridos condicionados por las necesidades biológicas básicas. El otro conjunto de necesidades se refiere a una característica exclusiva de la persona humana, la capacidad de realización y de experimentar, a través de ésta, una sensación de crecimiento psicológico».
Los factores de crecimiento o motivadores que son intrínsecos al trabajo son: la realización, el reconocimiento de ésta, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promoción.
Los factores de evitación del descontento, o factores ergonómicos, que son extrínsecos al trabajo mismo, incluyen: política y administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de ttrabajo, salarios, status y seguridad.
En resumen hay que enriquecer el trabajo para conseguir la eficiencia y crecimiento psicológico de las personas. El término inglés «job enrichment» define esta idea.
Herzberg afirma: «Si tan sólo una pequeña parte del tiempo y dinero que hoy se dedica a la ergonomía, se aplicara al «job enrichment, job loading vertical», los resultados, en términos de satisfacción humana y de rentabilidad económica, serían los mejores dividendos que las empresas y la sociedad en general jamás hayan obtenido de sus esfuerzos por mejorar la dirección de personal».
Y esta teoría ya tiene más de 50 años …
Saludos,
Jordi Arnau
Gracias, Jordi, excelente aportación
Estimado Antonio, sería necesario exigirnos muchos más. La comodidad, la complacencia, el bienestar…., pero sobre todo la falta de un ideal claro y la mirada puesta en los más vulnerables, impide resolver problemas y encotrar mejores soluciones para hacer un mundo mejor.