Hace unos años publiqué un libro que se llama «La empresa, una comunidad de personas». Ahora no puedo superar la tentación de referirme a un artículo que leí hace un tiempo, de un profesor holandés, J.W. Stoelhorst, titulado «Una teoría evolucionaria de la empresa: Managers, stakeholders y problemas de acción colectiva» (en inglés, claro). Ese artículo ahonda en la idea de mi libro, de que una empresa es una comunidad de personas que deciden cooperar para resolver sus probables problemas de acción colectiva.
Un problema de acción colectiva se enfrenta a la necesidad de cooperar en cualquier grupo humano, aunque las personas que lo forman sean egoístas. Párense a pensar por un momento en una familia: por muy egoístas que sean sus miembros, necesitan llevar a cabo continuos actos de cooperación, porque sin ella la familia es un desastre. Pueso lo mismo ocurre en la empresa.
La necesidad de cooperar hace a las personas interdependientes, y ahí surge la tensión entre el interés personal a corto plazo y el interés colectivo a largo plazo. Cualquier grupo humano basado en la cooperación necesita un conjunto de disposiciones personales y de normas y culturas más o menos aceptadas por todos. Disposiciones personales, por ejemplo, basadas en la confianza, porque cooperar significa bajar las defensas, confiar que los demás cumplirán su parte y que, al final, todo saldrá bien. Esas disposiciones están más o menos integradas en nuestra genética y en nuestras experiencias. Stoelhorst las llama sentimientos morales; quizás el nombre no es el más adecuado, pero la idea de que hay un fundamento moral en esas disposiciones es correcta.
También hacen falta normas o culturas del grupo, que faciliten la cooperación y la formación de confianza. En definitiva, la cooperación humana, dice Stoelhorst, es el producto de la co-evolución de sentimientos morales y normas sociales. Pero seguiremos otro día sobre esto.
La cooperación en lo tangible-material es horizontal, pero la inmaterial es vertical, jerárquica. Ésa distinción es lo que no se entiende nunca bien. La unión entre ambos distintos es el hábito opertivo, esto es, la iluminación de lo materialmente involucrado y que hay que organizar horizontalmente. Pero lo inmaterial personal (de los involucrados, uno a uno) es interior y requiere ponerse al servicio jerárquico de quien sabe más del aspecto operativo que se trate (porque son varios aspectos, siempre): requiere humildad y es difícil de aceptar cuando uno (u otro) es el «jefe» operativo -y casi siempre mal designado- por un «superior» o «generalista»