¡No puedes despedirme, soy tu padre! es el sugerente título de un excelente libro sobre empresa familiar editado hace más de diez años. En él, Neil N. Koening aborda de manera preeminente, entre otros muchos temas, las cuestiones de mayor importancia para las familias que comparten una empresa, aquellos que afectan a la convivencia no sólo en el trabajo, sino también en el hogar. Ante tan sugerente título la pregunta de la semana es: ¿Qué hacer cuando el padre no quiere ceder el poder?
16 thoughts on “¡No puedes despedirme, soy tu padre!”
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Eso es lo más complejo de las empresas familiares. Los lazos hace que sea complicado tomar decisiones. A veces es mejor ser accionista de la empresa y contratar personal calificado que se encargue de tomar esas decisiones, antes que crear enemistad entre parientes.
Josefina Argüello – Marketing Digital
He escuchado mucho acerca de problemas familiares dentro de empresas. Pienso que si es posible, lo mejor es contratar personal cualificado y estar bien con la familia.
Para los que estan pensando hacer dinero con su propia empresa, antes de decidir quienes serán sus socios, pensar muy, muy, pero que muy bien.
Saludos,
Sergio Vergara
Quierido profesor. Mi padre que en paz descanse tuvo la triste experiencia de echar junto a sus dos hermanos a su padre de la empresa que éste creó.
Hemos vivido años de enemistades familiares a raíz de experiencias similares a las que comenta en su libro. Me parece un tema muy interesante. Veré si puedo hacerme con el libro. Gracias y un saludo Pisos cadiz
Situación muy frecuente y muy difícil de resolver.
No estamos únicamente ante un caso empresarial sino que los aspectos afectivos tienen un peso grande.
¿Cuantas son las empresas familiares que dejan que sus padres sigan al frente del negocio, aún y cuando saben que por la edad ni tienen las mismas fuerzas ni ganas de evolucionar?
La parte afectiva pesa mucho.
Por otra parte mientras el mantiene la propiedad sólo un acuerdo con él será el camino pero si él dejó la propiedad un acuerdo de la mayoria será suficiente.
Y si ya de por sí es complejo, cuando miramos quien puede tomar tomar la decisión nos encontramos que varios miembros de la familia pueden tomar la decisión, sin la unanimidad de todos los descendientes, lo que significa, incrementar el conflicto familiar y seguramente llevar a las disputas y a la ruptura.
Bajo mi punto de vista, estamos ante un caso que se genera por varias circunstancias. En primer lugar, el padre (fundador o anterior heredero) no ha actuado correctamente al no establecer un plan de sucesión acorde a las características de la empresa, en dicho plan se recogerán las diferentes etapas por las que pasará la empresa a la hora de llevar a cabo un relevo en la dirección, garantizando la continuidad y buen funcionamiento de la empresa familiar. Seguidamente, el hijo no deja el tiempo suficiente a su antecesor para asimilar el proceso de relevo generacional en la empresa, anticipando un futuro que tarde o temprano le va a llegar si demuestra (o ha demostrado) que es capaz de dirigir la empresa de una manera eficiente, a la vez que va a ser capaz de adaptarla a los cambios que se vallan dando con el paso del tiempo. El padre tiene muchas dudas a la hora de traspasar los poderes a su hijo, y esto es normal, dado la importancia y trascendencia de la decisión que va a tomar, por lo que el tiempo es fundamental en estos casos.
Por otro lado, si el despido se basa en razones coherentes por falta de competitividad o incapacidad del padre en demostrar que su labor dentro de la organización sigue siendo imprescindible, podemos aceptar este despido, pero antes de llegar a este extremo se deberán probar diferentes vías. Si el hijo se ve obligado a despedir al padre, teniendo como principal objetivo el buen funcionamiento de la empresa (y no otros motivos personal-familiares), podemos decir que estaremos ante un caso de racionalidad económica en el que prima el trabajo eficiente del hijo y se dejan de lado los lazos familiares.
En definitiva, el padre deberá en primera instancia asegurar la continuidad de la empresa en las mejores condiciones y para ello deberá establecer, con la suficiente antelación, un plan de sucesión, estudiando también alternativas de relevo fuera de la empresa y de la familia, si los miembros de la familia no quieren o no están lo suficientemente preparados para dirigir la empresa.
Mi opinión se basa en que el director actual tiene derecho, porque se lo ha ganado a pulso, de seguir ejerciendo sus funciones siempre y cuando su rendimiento siga siendo productivo para la empresa. Creo que los herederos actúan mal siempre que intenten quitarle el puesto a su antecesor si este sigue gestionando la empresa correctamente y consiguiendo buenos resultados.
En cambio justificaría estas actitudes siempre y cuando se demuestre que el director está ejerciendo sus labores de una forma poco profesional y convirtiendo a la empresa en un negocio menos competitivo.
Finalmente, destacar que la elección de un sucesor no es tan sencillo como elegir a un hijo o un descendiente cualquiera, se trata de una cuestión muy compleja.
Debe tratarse de una persona con una formación adecuada, debe tener experiencia profesional, incluso sería conveniente que hubiera trabajado en la empresa familia y por supuesto, debe tener una motivación y el entusiasmo de emprender el reto de dirigir la empresa.
Si existe una persona así en la familia deben prepararlo cuanto antes, en cambio, si en la familia no hay nadie apto y capaz de poder tomar el mando, deberían buscar a alguien ajeno a la familia, ya que en muchos casos, se trata de personas mucho más cualificadas y competentes y que pueden aportar grandes ideas a la empresa.
Un saludo desde Albacete
* incluso sería conveniente que hubiera trabajado en la empresa familiaR
DISCULPAR LA ERRATA
Si el hijo tiene «poder de decisión» para despedir al padre, es que el padre se lo dio en algún momento, o por que se lo ha ganado gracias al apoyo de otros socios.
Si en el momento de dar poder al hijo se confío en él, el padre debe asumirlo ahora y punto.
Que dificil !!!! Creo que es mas frecuente de lo que pensamos ….. Muchas veces el fundador «quiere irse » aunque despues en los hechos no lo hace y la generacion mas joven quiere resolverlo en forma rapida ( un poco drastica ) . Cada persona necesita «sus tiempos » y pienso que hay que respetarlos .
Aprovecho saludar desde Uruguay y tambien felicitar al profesor Josep Tapie por este blog .
Estimado Profesor y comentaristas,
El tema es interesantíiiisimo, porque tiene una enjundia tremenda. Tiene que ver con dilucidar quién es el «dueño» de la empresa.
Lamentablemente, Esteban, la empresa es mnucho más que una «finca familiar» y antes de contemplar otra cosa, hay que asegurar la continuidad de la vida de la empresa, que sufre períodos de evolución y de revolución como sabemos por el modelo de Greiner.
El papá tiene que entender que no creó la empresa -o la heredó- para llevársela con él a la tumba como Tuthankhamon. Y los hijos deben entender que no pueden apartarlo sin asegurar una transición ordenada, por el bien de todos. De TODOS.
Ni tampoco -como dice Eduardo- puede papá convertirse en el «back seat driver» de sus hijos.
Lo primero que tiene que hacer -es su responsabilidad- es asegurar la continuidad de la empresa y eso – a veces- pasa porque NINGUNO de los hijos sea el idóneo, y se deba traer a un profesional, como miles de Familas Empresarias hacen y han hecho con éxito, por cierto.
Sangre e idoneidad no siempre van juntas, por lo que el proceso de transmisión generacional es muy importante y está en el backstage de muchos fracasos empresariales.
Tema muy interesante pero fácil de afrontar si se tiene la inteligencia, la generosidad y la determinación de entender que la persona jurídica -es decir- el grupo de todos los afectados por la vida de la empresa, los stakeholders, todos- prevalezca sobre las personas individuales, sean de la familia que sean.
El Fundador que no es consciente, desde el momento UNO, que la empresa no es suya (sí lo es el patrimonio invertido en ella y el derecho a obtener beneficios decentes, por supuesto) sino que pertenece a toda la sociedad a la que sirve, se equivoca y está causando, él mismo, un daño tremendo a la continuidad del proyecto que tanto le ilusionó iniciar y tal vez, frustrando las ilusiones y esperanzas de muchos colaboradores de años. Y a la sociedad.
Saludos a todos
Estimado profesor Tapies, coincido con usted que “No puedes despedirme, soy tu padre”, es una gran obra. Permítame recomendarle la lectura de “la excelencia en la empresa familiar” Randel S. Carlock y John L. Ward, Ediciones Deusto, 2010 http://www.nuevoviernes-nuevolibro.es/2010/11/la-excelencia-en-la-empresa-familiar-el.html.
En cuanto a la no sesión del poder a la siguiente generación. A su pregunta yo le respondería con otra ¿Por qué no quiere ceder el poder?
A.- No desea perder el mando
B.- el sucesor no está preparado
C.- No está definido que pasara con la anterior generación, cuando la siguiente toma el poder (pasan al consejo de familia, a la fundación, son asesores o mentores de la siguiente generación)…
UN SALUDO
Desde Caracas- Venezuela, me sumo a estas reflexiones, coincido con Esteban ¿Cómo desplazar al fundador? Este es un tema que puede ser muy dramático o muy promisorio, en mi pinión apuesto al liderazgo de quien ha conducido los destinos de la empresa. El fundador tiene todo el derecho de decidir cuándo y cómo transferir el mando de la empresa. Se espera que tome la decisión influenciado por el medio familiar. La tradición del mayorazgo o primogenitura son factores que pesan a la hora de escoger el sucesor. El fundador debe comprender que nada es eterno, pero si quiere trascender en la sociedad, deberá pensar en que ese día llegará. Un ejemplo de nuestro país es el anuncio hecho por Gustavo Cisneros, empresario de las telecomunicaciones, por el canal Management Tv, especializado en asuntos corporativos, que su hija mayor va hacerse cargo de la dirección de tan importante grupo empresarial despues de una cuidadosa planificación y entrenamiento adecuado.
Creo que se dramatiza un poco la partida del fundador, el cambio generacional es inevitable y no se debe crear una atmósfera de crisis por semejante hecho. Si el fundador ha podido sortear exitósamente situaciones difíciles para la compañía, sabrá trabajar su propio retiro.
¿Que podemos hacer cuando el padre no quiere ceder el poder?: NADA.
Si el deseo de «el padre» es mantener el poder sobre algo que ha creado, y que, como muchas veces se ha dicho en este blog, es su propia vida ¿quien es nadie para arrebatarselo?. Quitar algo a la fuerza a alguien que no quiere cederlo tiene un nombre: robar.
Lo que si podemos es cambiar el deseo de mantener el poder. El cómo, cada uno tendrá su respuesta. Una propuesta:
– Nos podemos dirigir hacia las funciones que le disgustan al padre y centrarlo en las que son su disfrute. De esta forma tu padre te cede un hueco en la direccion de su compañía y con el pasar del tiempo la direccion de la cia pasa a ser bicéfala, con reparto de funciones bien claras para todos, incluyendo tu propio padre.
– A patir de ahí tu padre siempre te verá como un apoyo, nunca como una amenaza. Con lo que podemos abordar temas más complejos de forma colaborativa manteniendo la decision.
– En este punto sería discutible hablar de sucesion, y de sus razones. El padre contento porque hace lo que le gusta (que es lo que debe hacer a su edad), el hijo contento porque tiene su espacio y la empresa feliz porque tiene la experiencia del padre y el impetu del hijo.
Por desgracia los procedimientos en este tema no existen, y menos cuando se mezclan tantos interes y sentimientos, pero os transmito mi experiencia personal.
Si no daña al negocio, para mí, el problema sucesorio se limita a un tema de velocidades: los hijos pretendemos que sea algo inmediato y/o incluso con fechas establecidas como comenta Silvia, pero los padres ni se plantean dejar su posicion sin un motivo de peso.
Eduardo, por mi bien, el final de este camino espero que no tenga perdedores.
Aprovecho esta intervencion para agradecer al profesor Tàpies su labor constante en favor de la empresa familiar.
Un saludo a todos desde Málaga.
En mi opinión el tema de la sucesión en la Empresa Familiar a sido, es y será un tema recurrente, ya que en esencia va estrechamente unido a la naturaleza de las personas o al menos una gran mayoría de ellas.
La cuestión radica en que a todos, desde monarcas, pasando por presidentes del consejo hasta administradores de pequeñas sociedades, a todos ellos, les gusta el poder que su posición les comporta, así como los ingresos que, en consecuencia generan.
En este sentido, cuando se plantea una sucesión en la Empresa Familiar, se me suscitan distintas cuestiones ya que la sucesión debe ser de la gestión o de la propiedad? y… si se trata de la propiedad, ésta debe ser donada o vendida?
Y en última instancia, hay que analizar si, la empresa es lo suficientemente grande y genera los ingresos suficientes para que el donante o el vendedor de la empresa pueda asegurarse una satisfactoria jubilación o una merecida presidencia honorífica en el consejo, con funciones más de tipo político/representativas…
Saludos,
Con un buen protocolo familiar queda todo solucionado. Si se estipula a que edad deben jubilarse los directores o los miembros del Consejo de administración es mucho más fácil el cambio generacional. Sin embargo a mi aún cuando cumpla los 70 (edad acordada en el protocolo) espero que mi padre continua acudiendo a su empresa, la transmisión del poder es mejor si se hace poco a poco. Ellos van prefiriendo otras cosas y poco a poco van cediendo parte de sus obligaciones.
Personalmente creo que éste es el tema más complicado dentro de una empresa famiiar. El estilo del lider definitivamente marca su proceso de sucesión, pero en éste los hijos son quienes tienen una posición y rol determinante.
En el caso de mi empresa familiar mi padre «quiere» ceder el poder en sus hijos, pero no queda claro si lo que quiere es que manejemos la empresa o lo que quiere es tenernos nuevamente cerca suyo, pues lo que solicita es apoyo para que él continúe tomando las principales decisiones de gestión.
Obviamente los hijos también tenemos responsabilidad en la sucesión, porque 2 de 3 hijos hemos decidido no integrar la empresa pues consideramos que habrá más riesgos en la relación personal y emocional padre-hijo siendo parte de la empresa que el riesgo que la empresa colapse por una falta de sucesión.
Y es que el factor emocional creo que es muy importante, pues si uno no cree que puede aportar y/o tener capacidad de decidir, entonces se siente improductivo y nada valorado. Claro, la autocrítica puede decir que esas capacidades no se pueden delegar por falta de competencias y experiencia, lo cual puede llevar a la pregunta ¿realmente que se requiere para que un padre ceda el poder a sus hijos?
Pero la presión está allí y en lugar de ser una negociación ganar-ganar parece que siempre habrá «ganadores y derrotados». En un libro leí que este tipo de líderes son categorizados como «monarcas», los cuales solo salen por un «motín» o por muerte. Ambas situaciones son perjudiciales para la familia y para la empresa.
Luego, la pregunta de este blog tiene mucha relevancia en mi caso, y hasta ahora no tengo una respuesta que genere beneficios para todas las partes. ¿Alguna sugerencia?