La sucesión siempre supone un desafío para la familia empresaria y para la empresa familiar, y por eso es recomendable planificarla con tiempo. Hace unos días veíamos el caso de Grifols, un relevo generacional ordenado y bien planificado.
En muchos casos, el sucesor empieza trabajando en distintas funciones, para así conocer la empresa familiar de primera mano. Así lo hizo Tomás Pascual Gómez-Cuétara, actual presidente de Calidad Pascual. Antes de asumir la presidencia del grupo en 2006 trabajó en el almacén, en el departamento de compras, fabricación, investigación y desarrollo, calidad, comercial y dirección estratégica, cargos que compaginó con los estudios de Ingeniería Industrial, según explica en una entrevista publicada en Cinco Días.
Cuando le preguntan dónde adquirió sus habilidades de liderazgo, el primogénito del fundador de Pascual responde que «desde pequeño, con mi padre y a través de las experiencias vitales y profesionales que he ido atesorando en mi vida». Tras su primera etapa en la empresa familiar y antes de convertirse en su máximo directivo, adquirió experiencia fuera del negocio familiar en la compañía alimentaria neoyorkina White Rock y en el Bank of America.
Transmitir la pasión y el compromiso de las nuevas generaciones con el proyecto empresarial es una cuestión crítica para todo empresario familiar. No es fácil lograrlo y, sin duda, el ejemplo juega un papel clave, pero no siempre es suficiente. A veces, los miembros más jóvenes de la familia no tienen interés por liderar el negocio familiar; otras, pueden no estar preparados para asumir el mando. Tampoco es fácil estar a la sombra del predecesor. El síndrome del ADN se convierte en ocasiones en un freno que dificulta el proceso: los hijos no tienen porqué heredar la capacidad de liderazgo de sus padres o pueden tener un estilo de liderazgo distinto.
Tomás Pascual explica en la entrevista de Cinco Días que «fue particularmente difícil la transición del liderazgo de mi padre al mío, porque aunque compartiéramos genes, teníamos talantes distintos. Tuve que demostrar (a los demás, y a mí mismo) que estaba a la altura de la tarea«. Evitar la sensación favoritismo es una de las principales preocupaciones de los miembros de las siguientes generaciones cuando se incorporan al negocio familiar, según mostró una investigación que llevamos a cabo en la Cátedra de Empresa Familiar del IESE.
Contar con políticas claras de contratación y retribución, y promover la experiencia profesional fuera de la empresa familiar antes de incorporarse a ella son dos buenas prácticas que ayudan a combatir las emociones negativas que provoca el favoritismo.
Por otra parte, para que los familiares más jóvenes se identifiquen y se comprometan con el proyecto empresarial, es indispensable desarrollar un vínculo emocional fuerte, lograr que se establezca una conexión emocional y cognitiva entre los miembros de la siguiente generación y la empresa familiar.
Los órganos de gobierno también pueden ayudar a la integración de los más jóvenes en la empresa familiar. Por ejemplo, en la asamblea de familia se pueden comunicar y debatir los valores familiares con las siguientes generaciones, y también se pueden organizar actividades en las que los más jóvenes vivan los valores familiares en primera persona.
De la incorporación de las nuevas generaciones en la empresa familiar habla la nueva serie de podcasts que estamos publicando en In Family Business, en la que analizamos el papel de las nuevas generaciones en la empresa familiar y damos algunos consejos para crear un vínculo emocional fuerte y para combatir el nepotismo.
No hay que olvidar que la participación de los familiares más jóvenes en la empresa familiar no se limita a trabajar en el día a día del negocio, también se puede vehicular a través de la propiedad responsable. Lo importante es que el/la joven miembro de la familia pueda dibujar una hoja de ruta que le ayude a encontrar su sitio en el negocio familiar.
En vuestra empresa y en vuestra familia: ¿tenéis estructuras de soporte y procesos definidos para la integración de las personas que forman la siguiente generación?
La responsabilidad paternal hoy en día es muy compleja. Ya no es solamente la educacional sino la de transmitir valores a los hijos. La sociedad actual esta carente de los mismos. Quiero agradecer a mi padre que me introdujera en el complejo mundo de la bolsa.
Es relevante estrechar este vinculo emocional, la cual contagiara la pasion,la vision y los valores de la empresa a las nuevas generaciones, esto se torna mas relevante ahora que la generacion millenials y Z son las que conducirán los destinos de estas empresas en un futuro.