¿Es más admirable ser capaz de dar la hora mirando el sol o las estrellas, sin necesidad de un reloj, o ser capaz de construir un reloj con el que cualquiera pueda saber qué hora es? Es una de las preguntas que lanzan James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Empresas que perduran (Paidós).
Los autores explican que tener una gran idea o ser un líder carismático es “dar la hora”, mientras que crear una empresa capaz de sobrevivir a quien la funda equivale a “construir un reloj”. Las empresas visionarias y que perduran en el tiempo no se limitan solo a dar la hora, sino que fabrican relojes. Dedican tiempo a pensar en sus productos, pero todavía invierten más recursos en pensar en el diseño de la organización, en identificar su visión y en definir sus valores.
Pero no nos engañemos, formular la visión, la misión y los valores es crucial pero no es condición suficiente para convertirse en una empresa visionaria, como advierten Collins y Porras. Este es el último mito sobre gestión empresarial que desmontan en su libro y con el que se completa el listado de doce falsas creencias que os avanzaba hace algunas semanas, en el post que daba inicio a esta serie.
Lo más difícil no es redactar todas estas declaraciones de intenciones, sino llevarlas a cabo y ser capaces de mantenerlas a lo largo del tiempo. Para lograrlo, es imprescindible que la empresa sea un sueño común y compartido por toda la familia propietaria.
Esto es más fácil en los inicios del negocio, cuando los fundadores están al mando y controlan hasta el último detalle. Son ellos los que arriesgan por hacer realidad un sueño, que más tarde tendrán que contagiar al resto de miembros de la familia y a las nuevas generaciones si desean que la empresa llegue a ser un proyecto familiar compartido.
Las empresas familiares que perduran han logrado transmitir a las nuevas generaciones el espíritu emprendedor de sus fundadores. Normalmente, este espíritu se traspasa de generación en generación, pero hay excepciones. En Fears Watches, la cuarta generación puso punto final al negocio y la sexta decidió recuperarlo. Nicholas Bowman-Scargill, tataranieto del fundador de esta relojería, estudió económicas y trabajó como relaciones públicas antes de sentir la llamada del legado familiar.
En un artículo de Family Capital, Bowman-Scargill explica que aunque en su casa no se hablaba del negocio familiar cuando era niño, “algo en mi sangre me impulsó a seguir una carrera como relojero”. Y ese “algo” le llevó a incorporarse a Rolex como aprendiz de relojero antes de animarse a recuperar y relanzar la marca creada por su tatarabuelo.
Un buen ejemplo de que la llamada del espíritu emprendedor de los fundadores puede llegar en cualquier momento, aunque sin duda es más fácil sentirla cuando los valores se han vivido desde la cuna y se ha crecido viendo cómo toda la familia compartía un sueño común. Porque más allá de las acciones, está la propiedad emocional y el sentido de legado.
Y tu empresa familiar, ¿fabrica relojes o se limita a dar la hora?