Lo que importa es el talento

¿Puede sobrevivir la empresa familiar solo con talento familiar? ¿Es conveniente incorporar a profesionales externos? Con estas dos preguntas cerraba mi último post. La respuesta a ambas cuestiones es la misma: depende.

La clave está en contar con los mejores profesionales para desempeñar cada función dentro de la empresa. Que sean miembros de la familia propietaria o no, es lo de menos. La familia empresaria puede ser una buena cantera de profesionales, pero es lógico pensar que el mejor talento no siempre compartirá el apellido familiar, aunque sea solo por una cuestión estadística.

Por eso mismo, la incorporación de profesionales externos debería ser algo natural en la empresa familiar. Es más, en algunos momentos, puede ser indispensable para asegurar la continuidad del negocio.

Incorporar talento externo a la empresa familiar siempre es un reto, pero es especialmente crítico cuando hablamos de puestos de dirección. No es casualidad que el Barómetro de Empresa Familiar de KPMG señale año tras año que la entrada de directivos externos es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan estas empresas. ¿Lo que más les preocupa? La falta de una visión compartida y de valores comunes por parte de los profesionales que se suman a la compañía y no pertenecen a la familia propietaria.

Como explican James C. Collins y Jerry I. Porras en Empresas que perduran (Paidós), lo bueno de los puestos directivos los ocupe gente “de la casa” es que ya comparten el sistema de valores de la empresa. No obstante, también se pueden encontrar profesionales externos que estén alineados con la filosofía de la familia propietaria y, por tanto, con los valores de la empresa.

En algunos casos, como en Ferrovial, el liderazgo siempre se ha mantenido dentro de la familia propietaria. En otros, como Hermès, en un momento determinado se contrata a un profesional externo para que ocupe la presidencia ejecutiva del grupo y tiempo después se decide que la presidencia vuelva a manos de los propietarios. En 2006, cuando se retiró Jean-Louis Dumas, miembro de la quinta generación, el consejo de administración de Hermès decidió por unanimidad que Patrick Thomas, externo a la familia, fuera el presidente. Thomas ocupó el cargo hasta que en 2013 le relevó Axel Dumas, miembro de la sexta generación de la familia propietaria.

Otras veces, el talento se encuentra en los familiares políticos. En Clarks, por ejemplo, fue un yerno quien logró revitalizar la empresa, que estuvo a punto de dejar de ser familiar en la década de 1990. La compañía no pasaba por un buen momento y parte de los accionistas familiares quiso aceptar la oferta de compra lanzada por un grupo inversor. Tras este incidente, la familia nombró presidente a Roger Pedder, casado con una hija de Bancroft Clark. Pedder contrató como CEO a un directivo no familiar, y gracias a la labor de este externo consiguieron reflotar esta empresa familiar fundada en 1825. Explicamos más sobre la historia de Clarks en el libro Sí, quiero y también en 100 familias que cambiaron el mundo.

Todos estos ejemplos confirman que, como dicen Collins y Porras, no es cierto que las compañías visionarias deban contratar directivos externos si quieren perdurar en el tiempo. Lo que importa es el talento, como ya avanzaba en el título del post, pertenezca o no a la familia propietaria.