Sin disyuntivas no hay estrategia

La estrategia supone plantear disyuntivas. “Sin disyuntivas, no habría necesidad de  elección y, por tanto, tampoco se necesitaría la estrategia”, explica Michael E. Porter en su artículo “What is Strategy?”, publicado en la Harvard Business Review en 1996 y convertido hoy en todo un clásico.

Tan importante es saber lo que hay que hacer como saber lo que no hay que hacer. En palabras de Porter, “la esencia de la estrategia es decidir lo que no hay que hacer”. Precisamente una de las funciones del liderazgo es establecer los límites y saber decir “no”. Decidir a qué grupo de clientes se dirige la empresa y qué necesidades desea cubrir es fundamental, pero también lo es decidir qué clientes y qué necesidades se quedarán al margen de la actividad de la empresa. Como dice el refrán, que quien mucho abarca… Así que mejor concentrar los esfuerzos que querer abarcar demasiado.

En el citado artículo, Porter lamenta que, en nuestros tiempos, plantear disyuntivas se percibe como una señal de debilidad cuando es la esencia de toda estrategia. También James C. Collins y Jerry I. Porras señalan en el libro Empresas que perduran (Paidós) que las empresas visionarias no tienen miedo a tomar decisiones, lejos de lo que a veces se suele pensar.

“Los ejecutivos han dejado de ver con claridad la necesidad de elegir”, escribe Porter. Y, en realidad, definir una estrategia no es más que decidir y toda decisión implica elegir entre dos o más opciones. Entonces, ¿por qué se percibe erróneamente la disyuntiva como algo negativo? Hay varias razones.

Uno de los principales motivos es que se confunde estrategia con eficacia operativa. Ambas son esenciales para la empresa, pero pertenecen a agendas diferentes. La eficacia operativa es “seductora”, dice Porter, porque es concreta y fácil de medir. Cada vez más, se presiona a los directivos para que generen mejoras tangibles y cuantificables. Muchos líderes están “atrapados en la carrera de la eficacia operativa”, y eso les impide ver más allá o les hace creer, de forma equivocada, que se puede prescindir de la estrategia.

Otras veces, es la propia realidad organizativa la que actúa contra la estrategia. “Las disyuntivas asustan”, señala Porter. Hay directivos que esquivan la toma de decisiones por miedo a equivocarse. Quien no decide no corre el riesgo de ser culpado por haber elegido mal, y evita defraudar.

La estrategia requiere líderes fuertes, dispuestos a tomar decisiones. Diseñar una estrategia es una tarea de liderazgo. Y en muchas empresas, “el liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operativas y llegar a acuerdos”. Y cito textualmente a Porter porque la afirmación es dura, aunque certera. Es función del líder decidir la orientación de la empresa y, al mismo tiempo, evitar distracciones organizativas y conservar el carácter distintivo de la compañía.

Es curioso que hoy muchas empresas huyan de las disyuntivas cuando, en realidad, toda empresa nace de una disyuntiva. Cuando un emprendedor o emprendedora pone en marcha un negocio, apuesta por una idea y lucha a muerte por hacerla realidad. Hacer negocios es decidir: qué queda dentro y qué fuera, qué se persigue y qué no. Pero el paso del tiempo y la presión de crecimiento llevan a ir haciendo pequeñas concesiones, al principio casi imperceptibles, pero que a la larga pueden acabar poniendo en peligro lo verdaderamente distintivo de la empresa y, en consecuencia, su sostenibilidad.

Michael Porter da algunos consejos para reconectar con la estrategia, como analizar minuciosamente lo que se hace, identificar la singularidad de la empresa, estudiar qué actividades son las más efectivas. También recomienda recuperar la historia de la empresa y remontarse a los orígenes: ¿cuál era la idea de la persona que creó la compañía? “Mirando hacia atrás se puede examinar de nuevo la estrategia original para ver si sigue siendo válida”, asegura Porter.

Ya lo apuntábamos en 100 familias que cambiaron el mundo, que el conocimiento profundo del pasado es una de las más poderosas herramientas para modelar el futuro de las empresas. Como dicen los anglosajones: back to basics. Es el momento de volver a lo básico y recuperar la esencia.

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