El protocolo y las nuevas generaciones de la familia empresaria

Implicar a los miembros de la siguiente generación de la familia empresaria en la empresa familiar no es una tarea sencilla. Además, conviene tener en cuenta que no todos los jóvenes querrán trabajar en el negocio y eso no debería ir en detrimento de su vinculación con el proyecto empresarial. Por eso, y como explicaba en mi último post, es importante desarrollar la propiedad psicológica de los más jóvenes para que establezcan vínculos fuertes y positivos con la empresa familiar, sea cual sea el rol que desempeñen en ella.

Existen estrategias que pueden ayudar a crear esta propiedad emocional. Por ejemplo, es útil poner en marcha un programa de desarrollo de la carrera profesional de las siguientes generaciones. También se puede establecer un plan de mentoring en el que los familiares con más experiencia asesoren a los más jóvenes.

La incorporación de los miembros de la familia a la empresa familiar ha de estar debidamente regulada y las nuevas generaciones deben conocen las reglas del juego que se aplican. Por ejemplo, en Ximénez Group, los jóvenes saben que solo pueden acceder a la empresa los familiares directos pero no sus cónyuges, explican en este artículo de ABC. Así lo establece su protocolo familiar. Este documento ha de ser a medida de cada familia y cada situación. No sirven los estándares. Debe recoger, entre otros muchos temas, los requisitos necesarios para incorporarse a la empresa, como la formación y la experiencia previa.

Además, llegado el momento de incorporarse, es vital tener en cuenta las habilidades, experiencia y expectativas de cada persona y desarrollar un programa de acceso personalizado. En Ole Communications animan a los más jóvenes de la familia a formarse y, mientras estudian, tienen la posibilidad de realizar prácticas en la empresa en verano, para así conocerla desde dentro. Lo explicó su fundador, Enrique Cuscó, en la 4th MBA Family Business Conference del IESE.

El protocolo ha de ser flexible y evolucionar al mismo tiempo que lo hace la familia y la empresa, pues de lo contrario corre el riesgo de quedar obsoleto. En el Grupo Puig, por ejemplo, fue la tercera generación quien decidió establecer por protocolo que los miembros de la familia no pueden participar en la gestión de la empresa pero sí en sus órganos de gobierno, como explicaron en la 3rd Annual Family Business Conference organizada por los los miembros del IESE MBA Family Business Club.

Tan importante como definir estos criterios es darlos a conocer. Por eso es imprescindible establecer canales de comunicación que aseguren que todos los miembros de las nuevas generaciones están siempre bien informados sobre las normas de acceso a la empresa. Se evitarán así malentendidos y tensiones, y se podrá conseguir una vinculación positiva de los más jóvenes con el negocio.

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