La semana pasada exploramos las bases del modelo de las cuatro habitaciones y por qué, en la empresa familiar, resulta clave abordar cada reto o cuestión en la habitación adecuada.
En la entrega de hoy, sumaremos a este modelo las valiosas herramientas propuestas por el reconocido académico Clayton Christensen.
El diagnóstico de Christensen empieza con dos preguntas clave
Identificar la habitación adecuada es solo el primer paso. Una vez sabemos dónde debe abordarse una cuestión, queda por decidir cómo hacerlo.
Y aquí aparece una dificultad importante: no todas las herramientas funcionan igual en todas las situaciones. Una intervención que puede ser muy eficaz cuando existe un alto grado de acuerdo puede resultar inútil —o incluso contraproducente— cuando ese acuerdo no existe.
Christensen y sus coautores propusieron una forma muy sencilla de diagnosticar la situación antes de actuar. Basta con plantearse dos preguntas:
¿Hasta qué punto estamos de acuerdo sobre lo que queremos conseguir?
¿Y hasta qué punto estamos de acuerdo sobre cómo conseguirlo?
Podemos estar muy alineados en una dimensión y muy poco en la otra. De esa combinación surgen cuatro situaciones y, con ellas, cuatro grandes familias de herramientas: poder, liderazgo, gestión y cultura.
Cuando no coincidimos ni en el qué ni en el cómo: poder
Hay ocasiones en las que las personas quieren cosas incompatibles y tampoco comparten una visión de cómo funcionan las cosas.
En esas circunstancias, la persuasión puede no ser suficiente. Alguien tiene que votar, establecer límites, hacer valer derechos, modificar responsabilidades o tomar una decisión.
En una empresa familiar, algunas herramientas de poder son las mayorías reforzadas, las cláusulas de salida, los cambios en los derechos de voto o, en situaciones extremas, el relevo de un directivo o consejero.
El poder no es necesariamente ilegítimo. A veces resulta imprescindible para impedir la parálisis o proteger a la empresa.
Pero tiene una limitación: produce cumplimiento más que convencimiento. Las personas obedecen porque hay autoridad, incentivos o consecuencias, no necesariamente porque compartan el objetivo.
Por eso resulta útil pensar en el poder como un freno de emergencia, no como el modo habitual de conducir una organización.
Cuando necesitamos construir acuerdo sobre el qué: liderazgo
El liderazgo actúa sobre otro problema: la falta de consenso acerca de lo que queremos conseguir.
Puede haber cierta base común de valores, pero no existe todavía un propósito suficientemente compartido. La tarea del líder consiste entonces en articular una misión, ofrecer una visión convincente, conectar los objetivos con valores reconocibles y actuar como ejemplo.
El éxito del liderazgo no consiste todavía en resolver todos los detalles.
Consiste en poder pasar de:
No estamos seguros de querer lo mismo
a:
Esto es lo que queremos construir juntos
Cuando esto ocurre, el objetivo deja de sentirse como una imposición externa y comienza a interiorizarse como propio.
Cuando hay que convertir la intención en una manera de actuar: gestión
Compartir una misión y unos valores no garantiza resultados.
Hay que acordar presupuestos, procesos, responsabilidades, incentivos, indicadores y procedimientos. Eso es lo que hacen las herramientas de gestión.
Su función consiste en generar una forma suficientemente compartida y predecible de hacer las cosas.
Una familia puede estar completamente de acuerdo en que quiere profesionalizar su empresa. Pero después tendrá que responder preguntas menos inspiradoras y muy concretas:
¿Cómo seleccionaremos al CEO?
¿Qué criterios utilizaremos para evaluar su desempeño?
¿Quién decide las inversiones?
¿Cómo se distribuirán las responsabilidades?
Sin gestión, las buenas intenciones difícilmente se convierten en una organización que funcione.
Cuando el qué y el cómo se dan por supuestos: cultura
Finalmente, cuando existe un alto grado de acuerdo tanto sobre los objetivos como sobre las maneras básicas de actuar, surge la cultura.
Historias sobre el fundador. Formas de recibir a los nuevos miembros. Rituales familiares. Ejemplos que se repiten generación tras generación. Comportamientos que nadie necesita escribir porque “aquí las cosas se hacen así”.
La cultura puede ser una extraordinaria fuente de coordinación y compromiso. Pero contiene también su propio riesgo: que el “así hacemos las cosas” se transforme en “siempre lo hemos hecho así”.
Una cultura fuerte necesita, por tanto, suficiente seguridad psicológica para permitir que alguien cuestione una práctica heredada y suficiente exigencia para comprobar periódicamente si continúa sirviendo al propósito de la familia y de la empresa.
La gran conclusión es sencilla:
No existe una herramienta adecuada para todas las situaciones.
Más control no resuelve necesariamente una falta de propósito compartido. Un retiro familiar no arreglará por sí solo un conflicto profundo de intereses. Y una inspiradora declaración de valores tampoco sustituirá a un buen sistema de gobierno.
Además, en una empresa familiar aparece una complicación adicional: el grado de acuerdo puede ser muy distinto en cada habitación.
Los propietarios pueden estar alineados mientras el consejo está dividido. La familia puede compartir valores y, al mismo tiempo, el equipo directivo puede discrepar sobre cómo ejecutar la estrategia.
Por eso necesitamos unir ambos marcos, algo en lo que nos centraremos la semana que viene, en la última entrega de esta serie.
Imagen de la home: Jud Mackrill · Unsplash