La gestión de los grupos de interés

El pasado 14 de octubre participé en una actividad organizada en Madrid por El Nuevo Lunes y Mapfre, sobre «La gestión de los grupos de interés en la Responsabilidad Social Corporativa». Lo pasé muy bien, y acabé mencionando algunas cosas que me parecían importantes, y que vuelvo a contar aquí.

Hay que fijar claramente los objetivos del diálogo con los stakeholders. No es lo mismo buscar objetivos concretos (frenar una protesta, conseguir información sobre algo relevante) que buscar su identificación con la organización. Porque esto último interesa (debe interesar) más a la empresa que a los propios grupos de interés. Conviene que estos sepan lo que se espera de ellos, lo que ellos pueden esperar de la empresa y, muy importante, lo que no deben esperar.

La relación con los grupos de interés puede ser reactiva (evitar riesgos) o proactiva (crear vínculos). Ya se ve que la que me gusta es la segunda; no porque la primera no sea importante, sino porque se queda corta. Es más difícil, pero, a la larga, dará mejores resultados. Esto implica diversos niveles de involucración de los stakeholders con la empresa, más altos cuanto más nos esforcemos por crear esos vínculos.

No dejar la gestión con los grupos de interés en manos del director de relaciones públicas, y menos aún en manos de los abogados. No tengo nada contra ellos, pero me parece que su preocupación por no decir nada que pueda ser utilizado contra la empresa en algún momento puede hacer muy difícil el diálogo, la confianza y el acuerdo, más allá de la negociación de «tú me das para que yo te dé».

Por tanto, no se debe plantear la relación con los grupos de interés en términos de enfrentamiento. Ni como un intercambio.

El proceso del diálogo es más importante que el resultado. Esto tiene algunas consecuencias importantes. Una: no hay que subvalorar los costes, porque el proceso puede ser difícil, largo y caro. Pero vale la pena. Hay que perseverar, porque la confianza no se consigue en tres o cuatro interacciones. Y si los interlocutores van cambiando, más todavía.

El diálogo funciona en los dos sentidos: dar y recibir. Dar significa que hay que ser generosos, sobre todo en la información. Evitar preconcepciones sobre lo que la otra parte quiere. Rendir cuentas, dar feed-back. Y pedirles: la responsabilidad social es compartida y recíproca.

No son colectivos: son personas. Por tanto, hay que ponerles cara y voz, como recomendaba Ed Freeman hace ya muchos años.

Muy importante: lo del diálogo se lo han de creer todos en la empresa. Y cuando digo todos, quiero decir todos, empezando por los de arriba y siguiendo por los demás. Lo que implica, claro, dar autonomía y responsabilidad a todos. Y cuando digo todos, quiero decir todos. No es competencia exclusiva del director de RSC. Pero hay que dejar claro quiénes son los responsables en cada nivel.

Y el diálogo se debe extender fuera de la empresa. Es conveniente que los directivos estén presentes en foros externos, mostrando siempre capacidad de colaboración.

Bueno, hay muchas más cosas que hay que tener en cuenta para que la gestión de los grupos de interés sea un éxito. Pero las que he reseñado antes ya pueden ayudarnos a empezar a trabajar.