Sobre el sentido del trabajo

Tema importante el del sentido del trabajo, del que ha escrito recientemente mi colega del IESE, Domènec Melé. En los manuales de organización, el sentido del trabajo se suele relacionar con el diseño del puesto, que incluye aspectos como la identidad de la tarea (qué estoy haciendo), su utilidad (qué necesidades de qué personas estoy satisfaciendo), su significación (qué impacto tiene), la variedad de las capacidades empleadas en él y cómo crecen esas capacidades, la autonomía que yo ejercito en él (porque soy yo el que lo hace) o el reconocimiento recibido. Esto es correcto, pero la clave no está en el diseño del trabajo, sino en el sujeto, en cómo esas condiciones objetivas le ayudan o no a encontrar ese sentido, porque aun el trabajo mejor diseñado puede degenerar en arrogancia y menosprecio a los demás, en adicción al trabajo, en envidia o en frustración.

Leí hace tiempo la historia de una mujer que limpiaba oficinas por la noche, y que se dio cuenta de que algunos empleados alegraban su entorno de trabajo con plantas y flores, pero que nadie se preocupaba de ellas cuando ellos estaban enfermos o de vacaciones, y empezó a regarlas y cuidarlas cuando ellos estaban ausentes. Un experto nos diría que estaba añadiendo nuevas tareas que mejoraban el diseño de su trabajo. Pero no: lo que estaba haciendo era ampliar su mundo de relaciones para incluir a aquellos empleados de la oficina, a los que no conocía, pero cuyos intereses compartía. Pienso que no harían falta primas ni controles para impulsarle a llevar a cabo su trabajo con perfección profesional, aunque, de hecho, se ganó una reprimenda de sus jefes por “perder el tiempo” en algo que a ellos les parecía irrelevante, pero que era lo que daba sentido a su ocupación que, de otro modo, sería monótona y sin alicientes.

Este ejemplo muestra que el sentido del trabajo radica en la relación con los demás, o mejor, en cómo entendemos esa relación: en el compromiso, la cooperación y la identificación con el propósito de la organización, en las motivaciones prosociales: en definitiva, en ver el trabajo como ocasión de desarrollo de la persona y expresión de su humanidad. Leí hace tiempo que un limpiador de las jaulas de los monos del zoológico de Londres se definía como “creador de felicidad para niños”. Un trabajo vale la pena cuando se entiende como tarea para otros –y, para los creyentes, cuando la compartimos con el Otro, con Dios.

Joan Robinson, una famosa economista inglesa, contaba que, en una visita a China comunista mucho antes de que Deng Xiaoping pusiese en marcha la modernización del país, le invitaron a un viaje fluvial. Al llegar a unos rápidos, los viajeros siguieron por la orilla mientras que unos campesinos de la comuna próxima remolcaban el barco. Sujetaron las cuerdas y uno de ellos sacó un látigo para dirigir la operación. La profesora Robinson se escandalizó por esa práctica, en un país que, decían, había superado las miserias morales del capitalismo. Pero le respondieron que lo habían pedido los mismos trabajadores: si el barco superaba los rápidos, ellos recibirían su remuneración, pero a la hora de arrimar el hombro todos tenían incentivos para fingir que se esforzaban y dejar el trabajo duro para los demás, de modo que era necesario que un capataz experimentado repartiese equitativamente el esfuerzo. Cuando lo que nos mueve es solo el rendimiento económico, la coordinación se consigue mediante incentivos o mediante castigos, pero si median otros motivos, como el cumplimiento del deber o la camaradería, las conductas oportunistas son menos probables.