Sostenibilidad y estrategia (III)

Continúo desarrollando las ideas de un artículo de Michael Porter, George Serafeim y Mark Kramer que he presentado en dos entradas anteriores con este mismo título. Ahora vamos a ver cómo proponen que los aspectos ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) se manifiesten en la estrategia de la empresa. “Las compañías solo pueden conseguir una performance económica superior mediante una proposición única de valor que, o bien ofrezca mejor valor a sus consumidores objetivo (diferenciación), o bien consiga eficiencias estructurales que aporten costes menores que los de sus competidores (ahorro de costes)”. Como dije antes, no hay dos objetivos, sino uno solo.

Esto se puede conseguir por tres vías: 1) crear nuevos productos que atiendan a necesidades sociales emergentes, hoy desatendidas; 2) mejorar la productividad de la cadena de valor a través de los empleados o de los proveedores, y 3) invirtiendo para mejorar el marco económico de la industria en la región en que opera (esto último supone que los impactos de una empresa se pueden extender a la industria, ampliando su efecto económico, social y medioambiental).

En este planteamiento, crear valor económico compartido no es lo mismo que producir mejoras incrementales en la larga lista de factores ESG que afectan a la industria. Las empresas que introducen esos aspectos en su estrategia de manera efectiva hacen elecciones distintas de las de sus competidores y crean impactos sociales nuevos con sus modelos de negocio. Y, por ello, pueden ofrecer mejores resultados a sus accionistas –esto no siempre será posible, añado yo, aunque sí lo será, probablemente, a largo plazo. Esto exige una estrategia novedosa, bien diseñada y bien implementada.

Estamos ya cerca del final de esta serie. Pero aún nos queda hacer algún comentario sobre el papel de los inversores en todo esto.