Desde hace unas semanas, estamos analizando la gestión de riesgos en la empresa familiar. Los riesgos son inherentes a la gestión de las empresas y conviene saber identificarlos y gestionarlos adecuadamente para que no supongan un peligro para la supervivencia del negocio. La Revista IESE Insight dedicó hace poco un dossier a este tema, en el que se incluye el artículo «12 trampas en la gestión del riesgo reputacional», donde Witold J. Henisz desgrana las principales trampas a evitar en la diplomacia corporativa.
El autor plantea la diplomacia dentro de la empresa como una herramienta para reducir riesgos, prevenir crisis y generar valor. La diplomacia corporativa se basa en la gestión de las relaciones con los grupos de interés y en la capacidad de influencia en ellos, y Henisz expone doce obstáculos que pueden truncar esta relación. La semana pasada analizamos los tres primeros: creerse inmune a este tipo de problemas, considerar la diplomacia corporativa como algo secundario y no dedicarle suficientes recursos. Hoy descubriremos cuatro más.
Aunque el modelo pone el foco en los grupos de interés externos, no hay que descuidar a los stakeholders internos. Es importante tener cuidado con las posibles tensiones internas que puedan aparecer en la empresa cuando se implanta un sistema de diplomacia corporativa. Advierte el autor que «los sesgos y las relaciones personales, las rivalidades políticas internas y la búsqueda de estatus o poder» pueden influir a la hora de decidir a qué riesgos y prioridades de los grupos de interés hay que dar prioridad. En la empresa familiar, los stakeholders internos agrupan tanto a los miembros de la familia propietaria como a los empleados, así que el reto es doble. Como se explica en el artículo, es esencial prestarles atención, escucharles y establecer relaciones de confianza con ellos, pues solo de esta forma se contará con su complicidad y apoyo y se logrará este cambio de enfoque que llevará a una empresa de trato amigable con los grupos de interés.
De hecho, los propios empleados son en ocasiones los que tienen las respuestas a cuestiones clave del negocio, pues son los que tienen un conocimiento directo y de primera mano. Por ejemplo, los operarios de la fábrica conocen los problemas del día a día mejor que el director de operaciones. Por eso, nunca hay que prescindir de las aportaciones de los profesionales internos ni de la comunidad en general, que pueden ayudar a detectar riesgos emergentes que pasarían desapercibidos para la alta dirección de la empresa. Como advierte Henisz, la arrogancia y el ansia de control pueden jugar también malas pasadas. En este sentido, las empresas familiares juegan con ventaja, pues la humildad es una de las virtudes que suele caracterizarles.
Cuidado también a la hora de elegir a los socios con los que introducirse en nuevos mercados, por ejemplo cuando se opta por la internacionalización. Aunque es una práctica legítima y habitual, desde el punto de vista relacional es arriesgada, según Henisz, porque en lugar de ser la propia empresa la que forja relaciones, lo deja en manos del campeón local elegido y además ‘hereda’ no solo sus aliados sino también sus enemigos. El consejo que da el autor: «hágalo usted mismo», llevado al ámbito de la empresa familiar plantea el desafío de encontrar al candidato ideal para desplazarse al nuevo mercado en el que se desea operar: ¿se prefiere que sea alguien de la familia?, ¿o se apostará por un directivo externo? Decisiones críticas que deberán abordarse en el consejo de familia antes de llevarlas al ámbito corporativo.
Como vimos en el post anterior, ver la relación con los stakeholders como una fuente de valor en lugar de como un coste supone un cambio de mentalidad que lleva su tiempo. Durante el proceso habrá fracasos, como ocurre con cualquier proyecto empresarial. Pero eso no debe llevar a la conclusión equivocada de que no vale la pena dedicarle recursos. ¿Verdad que no se despide a todos los comerciales cuando se pierde un cliente? Pues tampoco se debe poner fin a la diplomacia corporativa ante el más mínimo contratiempo. Una vez más, es necesario tener visión a largo plazo y ser capaz de mirar más allá de los resultados inmediatos, que es precisamente una de las fortalezas propias de la empresa familiar.
La semana que viene cerraremos esta serie sobre la gestión efectiva de riesgos en la empresa familiar conociendo el último grupo de trampas que dificultan la gestión del riesgo reputacional, según Witold J. Henisz.