4 claves para llegar a ser una empresa familiar centenaria: el caso de Cargill

¿Cómo ha conseguido Cargill, un pequeño negocio fundado hace más de 150 años, convertirse en una de las mayores empresas familiares de Estados Unidos? Esta es la pregunta que planteamos en el artículo que hemos publicado en In Family Business. Aunque cada empresa es única y no se puede generalizar, creo que hay 4 aspectos de la historia de Cargill que pueden ser inspiradores para otras empresas familiares. Los expongo a continuación.

La importancia de contar con sistemas de control. A principios del siglo XX, Cargill estuvo al borde de la quiebra debido a unas inversiones poco acertadas que hizo William S. (Will) Cargill, hijo del propietario de la empresa. El grupo estaba fuertemente endeudado cuando el fundador murió. Fue su yerno, John MacMillan sénior, quien logró reflotar la compañía. MacMillan llevaba once años trabajando en la empresa y se había convertido en el hombre de confianza de W.W. Cargill. Además de conseguir ampliar el plazo de devolución de los préstamos y de vender algunos activos, la gran aportación de MacMillan fue introducir auditorías y sistemas de control financiero para impedir que se volviera a repetir una situación crítica como la que acababan de superar. En vuestra empresa familiar, ¿existen sistemas para la toma de decisiones y procesos de control para evitar actividades de riesgo que puedan amenazar al negocio principal?

La necesidad de tener órganos de gobierno. La reestructuración que hizo John MacMillan sénior salvó la empresa, pero le enemistó con su cuñado, Will Cargill, responsable de la ruinosa inversión antes mencionada. En 1910, la empresa constituyó el primer consejo de administración, con consejeros independientes pero sin la participación de Will Cargill. Contar con órganos de gobierno permite a las empresas familiares separar los asuntos de familia de los temas empresariales. En vuestra empresa, ¿hay órganos de gobierno adecuados que aseguren un comportamiento profesional?

La profesionalización de la gestión. En poco tiempo fallecieron el hijo menor del fundador de Cargill, John MacMillan júnior y su hermano, y se hizo necesario recurrir a talento externo a la propiedad para hacerse cargo de la dirección ejecutiva de la empresa. En 1960, Erwin Kelm fue nombrado CEO: no pertenecía a la familia propietaria pero llevaba casi treinta años trabajando en el grupo. En algunas ocasiones, dejar la gestión en manos externas a la familia puede ser la mejor o la única opción para sobrevivir. Si la persona que asume la máxima responsabilidad conoce bien el negocio, el proceso resulta más sencillo. También el actual presidente y CEO del grupo, Dave MacLennan, pese a ser externo a la propiedad tiene una estrecha vinculación familiar con Cargill: su padre trabajó 42 años para la compañía, empezó siendo comerciante de granos y ascendió hasta convertirse en vicepresidente global de recursos humanos. En vuestra empresa, ¿la gestión del negocio está profesionalizada? ¿Los máximos directivos son miembros de la familia propietaria o pueden ser profesionales ajenos a la propiedad?

Definir una política de dividendos clara. En la década de los 90 del siglo XX, algunos descendientes del fundador de Cargill no se sentían cómodos con la política de dividendos de la empresa: la mayor parte de los beneficios se reinvertía en el propio negocio y no estaba permitida la venta de acciones. Para evitar que las tensiones fueran a más, la dirección decidió repartir cada año el 10% de los beneficios como dividendo. Contar con una política de dividendos clara y saber adaptarla a las necesidades de cada generación es imprescindible para asegurar la sostenibilidad de la empresa familiar. En vuestra empresa, ¿tenéis una política de dividendos clara y bien definida? ¿Todos los miembros de la familia la conocen? ¿La aceptan?

One thought on “4 claves para llegar a ser una empresa familiar centenaria: el caso de Cargill

  1. Cuato pilares tan básicos como necesarios, resumidos en un artículo excelente. Los casos prácticos siempre estimulan un punto más que la teoría.

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