Baerlocher: mirar al futuro tras casi 200 años de éxito

Michael Rosenthal

Michael Rosenthal se incorporó a Baerlocher en 1976 y ocupó el puesto de CEO de 1980 a 2004, momento en que pasó a ser presidente del Consejo. Fundada en Baviera en 1823, la empresa es uno de los principales proveedores de aditivos plásticos a nivel mundial, opera en 14 países y cuenta con más de 1.150 empleados. En este artículo, Dr. Rosenthal comparte su experiencia en la compañía, así como su filosofía sobre el liderazgo y la vida.


Entré a trabajar en Baerlocher en 1976 como director de Ventas tras obtener el doctorado en Química. Desde muy pronto mi padre, accionista de la compañía y CEO de la misma desde 1946, insistió en introducirme en la empresa llevándome a almuerzos y reuniones importantes. Tenía problemas de salud en esa época y falleció cuatro años después, en 1980.

De un día para otro pasé de ser director de Ventas a accionista. Conjuntamente, mi familia era accionista mayoritaria, si tenemos en cuenta mi participación y las acciones que tenían el resto de miembros.

A pesar de mi juventud, me sentía preparado. Sin embargo, una cosa era evidente: nadie movía ficha para ofrecerme un contrato de dirección general adecuado, por lo que salí al paso y lo redacté yo mismo.

«De un día para otro pasé de ser director de Ventas a accionista… A pesar de mi juventud, me sentía preparado».

Esta decisión sorprendió a algunos y no fue del agrado de todos. En 1990 mi familia y otros accionistas estaban dispuestos a vender su participación en la empresa. Tras la adquisición por parte de la dirección, yo pasé a ser el propietario de casi el 100% de las acciones de la empresa.


Formar un equipo directivo sólido

En un principio, la tarea de dirigir la estrategia de la compañía era claramente cuestión de una sola persona, lo que ponía muy nerviosos a los bancos. Me decían: «Dr. Rosenthal, ¿qué pasará con nuestro dinero si le ocurre algo a usted?». Eso me dio que pensar, y en el año 2000 empecé a tomar medidas para formar un equipo directivo sólido formado por miembros de fuera de la familia. Mi plan era pasar las riendas a un miembro que no fuera de la familia en unos cuantos años, ya que me hijo tan solo tenía 18 años en ese momento y era totalmente libre para escoger su futuro.

Las empresas familiares tienen años de tradición y una cultura corporativa firmemente arraigada, mucho más que las grandes corporaciones, por lo que traer a un equipo directivo de fuera no suele ser un proceso sencillo. En 2004 dejé el puesto de CEO, tal como estaba previsto, pero nos costó tres intentos y varios años encontrar a nuestro «verdadero CEO». Fue nombrado en 2010 tras ocupar varios puestos directivos en Baerlocher y conocer nuestra cultura a fondo.

«Las empresas familiares tienen años de tradición y una cultura corporativa firmemente arraigada, mucho más que las grandes corporaciones, por lo que traer un equipo directivo de fuera no suele ser un proceso sencillo»

También es importante destacar el papel esencial del Consejo a la hora de facilitar esa transición. Formado en 1990, tras la adquisición de la empresa por parte de la dirección, el Consejo tenía una función consultiva y dos generaciones de experiencia, que compartía generosamente con los nuevos directivos para familiarizarlos con la compañía.


Expandir nuestra presencia mundial

Al entrar en nuevos mercados, es fundamental buscar el socio perfecto y crear situaciones beneficiosas para ambas partes en las que la compañía más pequeña no se sienta dominada. Solemos trabajar con empresas de tamaño parecido a la nuestra o más pequeñas, pero también trabajamos con grandes corporaciones, como Ciba-Geigy y BASF.

«Al entrar en nuevos mercados, es fundamental buscar el socio perfecto y crear situaciones beneficiosas para ambas partes en las que la compañía más pequeña no se sienta dominada»

En todos esos casos tienes que pensar en cómo enfocas esas alianzas, ya que tratar con empresas familiares pequeñas suele ser completamente diferente de hacerlo con grandes multinacionales. Esto también es importante en la vida: tienes que conocer tus puntos fuertes y lo que aportas. Si tratas con otra empresa familiar con la que tienes una relación estrecha, la alianza se puede sellar con un apretón de manos que perdura generación tras generación. Sin embargo, en la mayoría de casos necesitarás un buen contrato.


Un gobierno corporativo sólido

Tengo previsto retirarme del Consejo de Administración a finales del año que viene y pasar el testigo a mi hijo, que dirige los proyectos estratégicos del grupo y ha formado parte del Consejo durante más de cinco años. Cuando yo me retire, él se convertirá en CEO del holding. Cuando me vaya, sé que la compañía seguirá teniendo éxito en los próximos cinco o diez años porque nuestros cimientos, marca y cuota de mercado son sólidos. ¿Pero qué pasará dentro de 15 o 20 años?

En este sentido, es fundamental tener una estructura de gobierno sólida. En la mayoría de empresas familiares, y la nuestra no es una excepción, las inversiones a medio y largo plazo pesan más que los resultados a corto plazo. Yo creo en la importancia de invertir en gobierno, aunque ello suponga sacrificar la rentabilidad a corto plazo. En este mismo sentido, me fijo más en la cuota de mercado que en los resultados financieros, porque si baja tu cuota de mercado, podría ser una señal de que los clientes han encontrado otras opciones y de que ya no eres tan competitivo.

«En la mayoría de empresas familiares, y la nuestra no es una excepción, las inversiones a medio y largo plazo pesan más que los resultados a corto plazo. Yo creo en la importancia de invertir en gobierno, aunque ello suponga sacrificar la rentabilidad a corto plazo»

He hecho todo lo posible para transmitir todo lo que sé a mi sucesor y a los miembros del Consejo con el fin de garantizar la continuidad de Baerlocher. Tengo dos formas de hacerlo. En primer lugar, estoy en contacto directo con mi hijo. Discutimos sobre cuestiones estratégicas y le explico el criterio que he seguido para tomar ciertas decisiones, la fuerzas imperantes en el mercado en ese momento y lo que ha cambiado (y lo que no) desde entonces. En segundo lugar, dejo que sea el Consejo el que tome las decisiones estratégicas, que van desde los acuerdos de asociación y las últimas innovaciones, hasta las estrategias de adquisición y de salida.


Una mirada hacia el futuro

En mi opinión, lo más importante en esta vida son los hijos. La madre de mi hijo falleció cuando él tenía 16 años y, después de eso, mi vida se centró exclusivamente en él y en mi empresa. Me tuve que esforzar mucho, pero quería enseñarle todo lo que pudiera sobre el mundo. Salíamos a caminar por el bosque y hablábamos de por qué los árboles crecen como crecen, de por qué la luz del sol se descompone en siete colores, de los milagros de la naturaleza…

Cada año me tomaba como mínimo entre cuatro y seis semanas libres para poder ir juntos de vacaciones. Hablábamos de la vida y también de la empresa, pero siempre quise dejar claro que era él quien debía decidir qué hacer en el futuro y que no lo querría menos si optaba por dedicarse a otra cosa. Dicho esto, también le recalcaba que dirigir una empresa no es algo que puedas hacer a medias: si quería formar parte de ella, tenía que entregarse por completo. Al final, decidió estudiar química y se convirtió en un químico excelente, mucho mejor que yo.

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