El premio Nobel Bengt Holmström: “Vemos señales de un tsunami”

A principios de octubre, el campus del IESE en Madrid dio la bienvenida a académicos e invitados –tanto presenciales como online–a la Conferencia de Gobierno Corporativo del IESE-ECGI, un evento anual que reúne a algunos de los más destacados expertos en dirección de empresas y economía.

El primer día de la conferencia, tuve el gran honor de moderar una sesión con Sophie L’Hélias, fundadora y presidenta de LeaderXXchange, y Bengt Holmström, profesor de economía del MIT y ganador del Premio Nobel de Economía 2016.

En su sesión, el profesor Holmström nos advirtió de un tsunami de datos que promete cambiar radicalmente la forma en que las empresas deberán formular su estrategia corporativa y, en consecuencia, estructurar su gobernanza. A continuación se exponen algunos puntos clave de su presentación, seguidos de algunas de mis propias observaciones sobre cómo podrían afectar a las empresas familiares.

Se acerca un tsunami de datos

Una ola masiva de innovaciones impulsadas por los datos –inteligencia artificial, blockchain, sensores y machine learning, entre otros– está creando nuevas propuestas de valor y, a su paso, transformando el panorama estratégico de las empresas.

Este cambio es fácil de ver cuando comparamos las listas de 2008 y 2020 de las 10 empresas más valiosas del mundo: en 2008, solo 1 de las 10 empresas tenía un modelo de plataforma: era Microsoft. Hoy hay 7, empezando por Apple, Amazon, Microsoft, Facebook y Google, cada una de las cuales está valorada en alrededor de un billón de dólares.

Los unicornios son otro ejemplo: de los 100 mayores unicornios –empresas privadas de nueva creación valoradas en al menos 1.000 millones de dólares– entre el 70 y el 80% son empresas de plataforma. En palabras del Holmström, en relación con la teoría de la empresa, «Por favor, no pregunten ‘qué es nuevo’. ¡Todo es nuevo!»

La información es la nueva garantía

Esta constelación de nuevas tecnologías y el acceso a cantidades masivas de datos están cambiando el panorama competitivo. Desde mercados virtuales hasta las fintech, el mercado está repleto de nuevos actores que han dejado fuera de la ecuación a las empresas e intermediarios tradicionales.

Airbnb es quizá el ejemplo más notable: lanzada en 2008, hoy vale más que las tres mayores cadenas hoteleras juntas. Si los datos son el nuevo capital, la información es la nueva garantía. Esto es especialmente relevante para las economías en desarrollo.

Las distancias entre sectores son cada vez más estrechas

La explosión de datos está provocando otro gran cambio al reducir la proximidad entre industrias. Como antiguo miembro del consejo de administración de Nokia, Prof. Holmström ofreció un ejemplo de lo que ocurre cuando las empresas son incapaces de leer correctamente los cambios de la industria.

En 2005, Olli-Pekka Kallasvuo fue nombrado director general de Nokia, en ese momento, el mayor fabricante de smartphones. En una reunión con Steve Jobs en 2009, Kallasvuo se sorprendió cuando el CEO de Apple le dijo que Nokia no se consideraba un competidor relevante por carecer de una plataforma de software propia. Y el resto es historia.

Rodearse de buena gente

Apple llegaría a dominar el mercado de los smartphones, pero su éxito ofrece otra lección importante: Steve Jobs no actuó solo. De hecho, Apple nunca habría abierto su plataforma a las aplicaciones de terceros si no fuera por otras voces en la junta directiva. Afortunadamente para Apple, Jobs hizo caso de sus consejos a pesar de sus reservas.

La experiencia de Apple subraya la necesidad de contar con consejos de administración de la máxima calidad, o como aconsejan Gilson y Gordon, “consejos corporativos 3.0” con “directores bien informados, dotados de recursos y muy motivados”.

Como ya analicé en un post anterior, ese tsunami digital representa retos únicos para las empresas familiares. Las empresas familiares establecidas desde hace tiempo pueden tener que lograr un difícil equilibrio entre los modelos de negocio tradicionales y las tecnologías disruptivas, pero su capacidad para atraer a los mejores talentos tecnológicos para guiar este cambio no es fácil.

El liderazgo de alto nivel también es primordial: los directores generales de la mayoría de las empresas familiares tienen un mandato más largo en comparación con las empresas que cotizan en bolsa. Aunque esto ofrece algunas ventajas, puede ser un obstáculo a la hora de liderar una revolución digital.

 

 

 

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