La familia empresaria

Las empresas familiares tienen siempre una familia propietaria como núcleo accionarial de referencia. Es esta familia la que configura el propósito para su empresa, la que transmite sus valores familiares a valores corporativos. Es esta familia la que aporta la unidad y compromiso necesarios, para transmitir estabilidad a la empresa y asegurar su continuidad en el tiempo.

De ahí, la importancia de formar y potenciar a los miembros de cada familia propietaria para que den este soporte clave a su empresa. Una familia infraeducada y desunida puede ser letal para su empresa. La formación como futuros accionistas responsables: prepararse para merecer lo que un día vas a recibir, es un aspecto clave que la familia empresaria debe fomentar y desarrollar. Esta preparación es la mejor manera de asegurar la continuidad con éxito de la empresa.

Otro aspecto importante es cómo organizar la transmisión de la propiedad entre los diferentes miembros de la familia. Y este reto aparece enseguida cuando se afrontan los procesos de sucesión. En nuestro sistema económico-mercantil, el poder último radica en la propiedad, y es ésta la que decide la misión y visión de su empresa, y qué sistema de gobierno y dirección se aplica en la empresa.

Todo ello supone que a la hora de la sucesión las decisiones sobre cómo repartir las acciones a la siguiente generación son fundamentales. Un clásico debate es por qué criterio decantarse: el de que la empresa es “para quien la trabaja” y por tanto es conveniente traspasar más acciones a los miembros de la familia que trabajan en la empresa, o bien seguir un criterio de igualdad y transmitir las acciones a partes iguales entre todos los hijos.

Cada situación familiar y empresarial es distinta, y cada una de las personas tiene sus circunstancias, por tanto no hay unas reglas generales aplicables a todas las familias. Cada una debe encontrar su organización y sucesión más adecuadas. En mi modesta opinión, para abandonar el criterio de igualdad por cualquier otro, hay que estar muy seguro de que los objetivos que te mueven a ello no se pueden conseguir de otra manera sin tener que romper este equilibrio básico de igualdad.

En ocasiones es así, y hay que hacerlo, pero conviene considerar todas las posibles alternativas, con objetividad y evitando sesgos emocionales que lleven a decisiones que pueden dañar a las personas y a las familias.

En otras ocasiones, es la preocupación que, a la hora de tomar decisiones en la empresa, contra menos personas de la familia tengan que opinar, mejor. Obviamente en general es así, pero nuestro sistema jurídico tiene figuras de propiedad, gobierno y dirección suficientemente flexibles que permiten lograr objetivos de gobierno y dirección para evitar que demasiada disparidad de opiniones perjudiquen a la unidad de mando y enfoque que una empresa requiere.

Otro aspecto de frecuente debate es el de sociedades de rama versus participaciones directas individuales. Aquí también hay ventajas e inconvenientes a analizar en cada una de las alternativas, sin que haya una estructura ideal para todas las situaciones de familias empresarias.

Lo que sí es claro es que la familia necesita organizarse a través de un comité o consejo familiar para abordar y trabajar estos aspectos, con rigor y profesionalidad. En el entorno anglosajón se suele titular a este órgano: “Owners Council”. Este “Consejo de Propietarios” es un mecanismo excelente de planificación para evitar que surjan conflictos entre los miembros de la familia.

Para lograrlo debemos incorporar en nuestras reuniones o consejos familiares estas funciones y tareas de contenido económico-patrimonial como propietarios, para trabajarlos y decidir las estructuras de propiedad, niveles de decisión, y formas organizativas más adecuadas para fomentar la unión y compromiso como familia empresaria, y así asegurar con éxito la continuidad de la empresa.

 

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