#PurposeDrivenOrganization
El propósito mejora los resultados y el sentido de pertenencia en las organizaciones, explica Nuno Pitta, CEO de DPMC, consultora que aplica el modelo de dirección por misiones participadas por todos los miembros de la organización. El propósito se aplica top-down, de arriba a abajo, ya que si se definiera desde abajo primero, podría provocar desalineamiento. Después se definen misiones por áreas hasta que se llega a las personas.
Tras analizar el caso Makonsa, vimos cómo es frecuente que en las organizaciones pervivan muchos de los retos del siglo XX: captar y fidelizar el talento, mejorar la comunicación vertical y horizontal, así como el engagement de las personas, a través de un liderazgo positivo y trascendente.
Hablamos de #PURPOSE, uno de los hashtags más actuales de la actualidad, en una nueva sesión del ALP (Alumni Learning Program) esta semana en el Campus de Barcelona de IESE. 2020 será el año del #propósito. Como dice Álvaro Lleó (TECNUN- Universidad de Navarra), «el reto está en saber cómo llevar el propósito al corazón de la organización». En una sesión anterior presentamos una herramienta para medir el propósito, hacerlo más consistente y poder potenciar sus efectos: #purposestrengthmodel. Podéis verla Aquí. En este otro enlace podéis leer los primeros resultados de la aplicación de dicha herramienta.
Se trata de compartir una terminología común, de hacer cultura -cultivo- de las personas, llegando a acuerdos, consensuando, tener un para qué que valga la pena, más allá de lo extrínseco o de lo intrínseco; a partir de ahí se llega a mantener conversaciones que quizá no habrían salido, se caen muros que no habrían caído si no, con lo que la productividad también sube, intentando ayudar a los de al lado y a los de arriba, en lugar de trabajar en silos. Cuando aplicamos la dirección por misiones, desde el principio se nota que se están rompiendo esos silos, se va creando cultura, aunque esto ya puede llevar cierto tiempo más. Pero se desarrolla, como consecuencia, el orgullo de pertenencia.
Lo más importante es el proceso. Cada persona descubre su propia misión participada de la misión general de la organización. Se trata de crear un movimiento, un modelo de gestión guiado por el propósito. La dirección por misiones hace que la organización dé el salto y piense en la autenticidad, la coherencia y la integridad, conectando a todos los miembros entre sí, integrando cabeza, corazón y manos, tal como podéis ver en el gráfico.
A la parte más teórica de la sesión siguieron dos testimonios muy valiosos de los aciertos y fracasos, antes y después de su trabajo con DPMC.
Antoni Puigmal, director general de Fundería Condals
Antoni Puigmal, director general de Fundería Condals, nos cuenta cómo han vivido desde su organización la transformación del enfoque por misiones, de búsqueda de propósito profundo y común:
«Si el CEO comunica a sus directivos la misión, la ven un poco como una frase, pero no acaban de ver el porqué, el para quién. Pero cuando hablamos de misiones participadas y cada departamento tiene que explicar cómo contribuye específicamente a conseguir la misión genérica de la organización, ya cada uno empieza a pensar qué va a hacer, cómo lo va a hacer y para qué lo va a hacer.
Al aplicar este nuevo modelo de negocio nos dimos cuenta de que el capital humano es el tesoro más grande que tenemos en las empresas. Durante años tuvimos dificultades para hacer extensiva al resto de la organización una misión que había salido de un CEO. Hasta que iniciamos este nuevo proyecto, donde definimos 5 áreas de interés -nuestros stakeholders- accionistas, clientes, personas que trabajan en nuestra empresa, proveedores y sociedad. Actualmente, todas las decisiones se toman basadas en las personas y se valoran en función de estas áreas. Para nosotros fue determinante determinar los valores corporativos: si queremos que las personas estén alineadas, los deben conocer a fondo, de manera que sean embajadores de ellos ante las nuevas incorporaciones a la empresa: compromiso, colaboración y búsqueda de excelencia. Tenemos un elevado concepto de la innovación, a pesar de algún fracaso por el camino. Cuando quieres innovar, necesitas que todas las personas aporten todo su potencial. Un aspecto importante que nos ha reportado la dirección por misiones es romper barreras entre departamentos, de manera transversal y vertical. Esto hace que puedas llegar a todos, y ellos ganen en confianza para que te transmitan cuáles son sus inquietudes. Hemos aprendido también la importancia de la comunicación para que calara ese compromiso y afán de colaboración que ahora representa el ADN de nuestra empresa.»
Toni reconoce el impacto humano que este modelo por misiones compartidas ha tenido en un ingeniero como él, le ha enseñado a preguntar al otro lo que piensa, lo que espera, sus emociones y deseos. No llegas a esa motivación trascendente si no calas hasta el último de ellos… Para él todo culmina en la misión personal, el porqué, para qué y para quién estamos haciendo nuestro trabajo en la empresa, es lo que da sentido y te puede llevar a la excelencia que buscamos.
Eduard Fitó, Corporate Social Affairs de Semillas Fitó
El segundo testimonio viene de Eduard Fitó, Corporate Social Affairs de Semillas Fitó. Nos cuenta cómo, en el organigrama de la empresa, había un abismo entre los mandos intermedios y el resto de la plantilla:
«Nos dimos cuenta de que, en ese grupo de mandos intermedios, hay 40 técnicos que gestionan a unas 550 personas. Cuando empezamos a desarrollar la dirección por misiones, llegaba e impactaba muy bien en ese grupito directivo de 40, pero a esas más de 500 no llegaba. Uno puede pensar que ya estaba bien así, que no son tan importantes, …pero entonces nos planteamos que cualquier cosa que hacemos, cualquier cosa que investigamos pasa por estas personas, y tienen que saber qué hacer y además no nos tenemos que olvidar de que son personas y están aquí 8 horas trabajando, o más! Tienen que estar motivadas y tienen que saber lo que pasa. Por eso, pedimos a estas 40 personas que, en una formación en cascada, fueran ellos los embajadores y que al empezar y/o terminar una campaña explicaran a su equipo qué se hace y por qué. La primera vez todo el mundo lo hizo, porque lo decía yo, pero la gran sorpresa fue que, hace dos semanas me llegó un mail con unas fotos de una de esas reuniones, pero esta vez por iniciativa de ellos, en ese caso a un equipo de Senegal. Las misiones se tradujeron a su idioma…para comunicar al equipo de abajo».
«En la India, donde nuestro proyecto había fracasado, yo hacía mis reflexiones, porque su realidad es diferente: ganar, progresar… más influidos por la cultura anglosajona del individualismo. No interiorizan el propósito y parece que les vendíamos una empresa «hueca» en varios sentidos, lo hacíamos a nuestro modo y no al suyo: es un ejemplo de cómo no aplicar la dirección por misiones te lleva al fracaso.»
Parece ser que a India aún no ha llegado «ese movimiento» de la gestión por misiones participadas, pero llegará… Explica Eduard que se encontró con prácticas corruptas que buscaban solo aumentar las ventas, cuando lo que les llevará al éxito será integrar el valor de la agricultura como parte de su idiosincrasia: su misión.
Hubo un interesante e intenso turno de preguntas sobre los que se resisten a cambiar: con ellos hay que ejercer la paciencia, sabiendo que los reacios e incrédulos, ante los éxitos, acaban convertidos a este nuevo modelo de negocio. La aplicación a las pymes pasa por trabajar al líder: es menos un movimiento y más un tema personal.
