#PurposeDrivenOrganization

El propósito mejora los resultados y el sentido de pertenencia en las organizaciones, explica Nuno Pitta, CEO de DPMC, consultora que aplica el modelo de dirección por misiones participadas por todos los miembros de la organización. El propósito se aplica top-down, de arriba a abajo, ya que si se definiera desde abajo primero, podría provocar desalineamiento. Después se definen misiones por áreas hasta que se llega a las personas.

Tras analizar el caso Makonsa, vimos cómo es frecuente que en las organizaciones pervivan muchos de los retos del siglo XX: captar y fidelizar el talento, mejorar la comunicación vertical y horizontal, así como el engagement de las personas, a través de un liderazgo positivo y trascendente.

Hablamos de #PURPOSE, uno de los hashtags más actuales de la actualidad, en una nueva sesión del ALP (Alumni Learning Program) esta semana en el Campus de Barcelona de IESE. 2020 será el año del #propósito.  Como dice Álvaro Lleó (TECNUN- Universidad de Navarra), «el reto está en saber cómo llevar el propósito al corazón de la organización». En una sesión anterior presentamos una herramienta para medir el propósito, hacerlo más consistente y poder potenciar sus efectos: #purposestrengthmodel. Podéis verla Aquí

 

Se trata de compartir una terminología común, de hacer cultura -cultivo- de las personas, llegando a acuerdos, consensuando, tener un para qué que valga la pena, más allá de lo extrínseco o de lo intrínseco; a partir de ahí se llega a mantener conversaciones que quizá no habrían salido, se caen muros que no habrían caído si no, con lo que la productividad también sube, intentando ayudar a los de al lado y a los de arriba, en lugar de trabajar en silos. Cuando aplicamos la dirección por misiones, desde el principio se nota que se están rompiendo esos silos, se va creando cultura, aunque esto ya puede llevar cierto tiempo más. Pero se desarrolla, como consecuencia, el orgullo de pertenencia.

Lo más importante es el proceso. Cada persona descubre su propia misión participada de la misión general de la organización. Se trata de crear un movimiento, un modelo de gestión guiado por el propósito. La dirección por misiones hace que la organización dé el salto y piense en la autenticidad, la coherencia y la integridad, conectando a todos los miembros entre sí, integrando cabeza, corazón y manos, tal como podéis ver en el gráfico.

A la parte más teórica de la sesión siguieron dos testimonios muy valiosos de los aciertos y fracasos, antes y después de su trabajo con DPMC.

Antoni Puigmal, director general de Fundería Condals

Antoni  Puigmal, director general de Fundería Condals, nos cuenta cómo han vivido desde su organización la transformación del enfoque por misiones, de búsqueda de propósito profundo y común:

«Si el CEO comunica a sus directivos la misión, la ven un poco como una frase, pero no acaban de ver el porqué, el para quién. Pero cuando hablamos de misiones participadas y cada departamento tiene que explicar cómo contribuye específicamente a conseguir la misión genérica de la organización, ya cada uno empieza a pensar qué va a hacer, cómo lo va a hacer y para qué lo va a hacer. 

Al aplicar este nuevo modelo de negocio nos dimos cuenta de que el capital humano es el tesoro más grande que tenemos en las empresas. Durante años tuvimos dificultades para hacer extensiva al resto de la organización una misión que había salido de un CEO. Hasta que iniciamos este nuevo proyecto, donde definimos 5 áreas de interés -nuestros stakeholders- accionistas, clientes, personas que trabajan en nuestra empresa, proveedores y sociedad. Actualmente, todas las decisiones se toman basadas en las personas y se valoran en función de estas áreas. Para nosotros fue determinante determinar los valores corporativos: si queremos que las personas estén alineadas, los deben conocer a fondo, de manera que sean embajadores de ellos ante las nuevas incorporaciones a la empresa: compromiso, colaboración y búsqueda de excelencia. Tenemos un elevado concepto de la innovación, a pesar de algún fracaso por el camino. Cuando quieres innovar, necesitas que todas las personas aporten todo su potencial. Un aspecto importante que nos ha reportado la dirección por misiones es romper barreras entre departamentos, de manera transversal y vertical. Esto hace que puedas llegar a todos, y ellos ganen en confianza para que te transmitan cuáles son sus inquietudes.  Hemos aprendido también la importancia de la comunicación para que calara ese compromiso y afán de colaboración que ahora representa el ADN de nuestra empresa.»

Toni reconoce el impacto humano que este modelo por misiones compartidas ha tenido en un ingeniero como él, le ha enseñado a preguntar al otro lo que piensa, lo que espera, sus emociones y deseos. No llegas a esa motivación trascendente si no calas hasta el último de ellos… Para él todo culmina en la misión personal, el porqué, para qué y para quién estamos haciendo nuestro trabajo en la empresa, es lo que da sentido y te puede llevar a la excelencia que buscamos.

Eduard Fitó, Corporate Social Affairs de Semillas Fitó

El segundo testimonio viene de Eduard Fitó, Corporate Social Affairs de Semillas Fitó. Nos cuenta cómo, en el organigrama de la empresa, había un abismo entre los mandos intermedios y el resto de la plantilla:

«Nos dimos cuenta de que, en ese grupo de mandos intermedios, hay 40 técnicos  que gestionan a unas 550 personas. Cuando empezamos a desarrollar la dirección por misiones, llegaba e impactaba muy bien en ese grupito directivo de 40, pero a esas más de 500 no llegaba. Uno puede pensar que ya estaba bien así, que no son tan importantes, …pero entonces nos planteamos que cualquier cosa que hacemos, cualquier cosa que investigamos pasa por estas personas, y tienen que saber qué hacer y además no nos tenemos que olvidar de que son personas y están aquí 8 horas trabajando, o más! Tienen que estar motivadas y tienen que saber lo que pasa. Por eso, pedimos a estas 40 personas que, en una formación en cascada, fueran ellos los embajadores y que al empezar y/o terminar una campaña explicaran a su equipo qué se hace y por qué. La primera vez todo el mundo lo hizo, porque lo decía yo, pero la gran sorpresa fue que, hace dos semanas me llegó un mail con unas fotos de una de esas reuniones, pero esta vez por iniciativa de ellos, en ese caso a un equipo de Senegal. Las misiones se tradujeron a su idioma…para comunicar al equipo de abajo».

«En la India, donde nuestro proyecto había fracasado, yo hacía mis reflexiones, porque su realidad es diferente: ganar, progresar… más influidos por la cultura anglosajona del individualismo. No interiorizan el propósito y parece que les vendíamos una empresa «hueca» en varios sentidos, lo hacíamos a nuestro modo y no al suyo: es un ejemplo de cómo no aplicar la dirección por misiones te lleva al fracaso.»

Parece ser que a India aún no ha llegado «ese movimiento» de la gestión por misiones participadas, pero llegará… Explica Eduard que se encontró con prácticas corruptas que buscaban solo aumentar las ventas, cuando lo que les llevará al éxito será integrar el valor de la agricultura como parte de su idiosincrasia: su misión.

Hubo un interesante e intenso turno de preguntas sobre los que se resisten a cambiar: con ellos hay que ejercer la paciencia, sabiendo que los reacios e incrédulos, ante los éxitos, acaban  convertidos a este nuevo modelo de negocio. La aplicación a las pymes pasa por  trabajar al líder: es menos un movimiento y más un tema personal.

 

 

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Lo que a ti te pasa, a mí me importa

Para hablar sobre la emergencia climática, sería bueno añadir un poco de serenidad y de perspectiva humana al reto. Es tan cierto que prevenir la contaminación es beneficioso, como que otras medida aparentemente ecofriendly están llenas de contradicciones y, contra todo pronóstico, a veces pueden volverse contra nosotros.
Es innegable que estamos sufriendo efectos indeseados y devastadores, y que la naturaleza se rebela. Sabemos por estudios científicos que la acción del hombre tiene efecto en el empeoramiento de las condiciones de vida en nuestro planeta, y ese efecto puede hacer que el avance de las consecuencias negativas se ralentice o se acelere. Pero también hay estudios que ponen en entredicho el grado de alarmismo apocalíptico con que nos bombardean. Por eso, nuestra posición debe encuadrarse desde la responsabilidad como inquilinos en un hogar recibido que, además, vamos a dejar en herencia.
Lo que nos va a salvar es empezar por la ecología humana, la que me lleva a pensar en el otro, con el que comparto lo que me rodea. Si me mejoro a mí mismo, podré mejorar al de al lado, contribuyendo a crear mejores núcleos familiares, comunidades, ciudades, regiones, naciones… Estaré lanzando la piedra que forme círculos concéntricos que contagien de responsabilidad sostenible a todo el planeta que tenemos como casa común.

El mundo liberal, entendido en su peor acepción, se reconoce por el lema «lo que te pasa a ti, a mí no me afecta». Propongamos desde ya el lema «lo que a ti te pasa, a mí me importa». Juan Pablo II citaba cuatro pilares para que haya paz en la tierra: la verdad, la justicia, la libertad y el amor. Y entendía amor como «sentir como propias las necesidades ajenas, compartir lo mío propio con el que pasa necesidad«.
La ecología no es nueva, ni es un invento de los progresistas. Lo importante es tomar conciencia de que nos afecta a todos, comprender que el sufrimiento del otro no puede dejarme impasible (Lampedusa y la civilización de la indiferencia).

¿Y quién sufre más? El más pobre. El deterioro ecológico lleva al deterioro humano, y viceversa. Ambos se retroalimentan, lo que es causa acaba por ser efecto, y al revés. Podría afirmarse que el dilema ecológico tiene dos raíces: por un lado el relativismo. Nada tiene valor intrínseco, todo es como plastilina que moldeo según mis intereses. Y por otro lado, la tecnocracia, añadimos tecnologías punteras a esa masa que así puedo manipular a mi antojo. Todo según mi deseo e interés (o el de mi grupo, o el del estado…). Esta combinación letal de relativismo y tecnocracia se ve en los experimentos con animales, la creación de nuevas especies… La complejidad es tal que abarca todas las dimensiones (política, social, antropológica, económica…).
Desde el punto de vista moral y antropológico, el habitante de la creación puede dar una nueva dimensión humana al reiterado «mantra» de las tres R: Reducir, Reutilizar, y Reciclar. Entre otras cosas, porque lo contrario supone un flagrante menosprecio del regalo recibido, de los otros seres humanos que lo habitan conmigo y, por último, del valor inmenso de las cosas concretas.

Por lo tanto, seamos administradores responsables y custodios del don recibido: esa es la esencia de la conversión ecológica y del cambio en nuestra conciencia y actitud. Debemos pensar en grande, con magnanimidad, acometer grandes obras, aunque supongan sacrificios particulares o comunitarios y fomentar la fraternidad universal, con una conciencia que se asiente sobre valores como la gratitud por las cosas que tenemos, la gratuidad de lo recibido (lo hago por ti para que lo disfrutes, y no como mera inversión), la humildad y sobriedad en el uso de los bienes (ser, más que tener), la serenidad que da tratar mejor las cosas, la educación estética que nos permite contemplar y superar la indiferencia. Es un win-win. Todos ganamos si prima la humanidad frente al individualismo.
Muchas gracias a Joan Costa i Bou, que ayer compartió estas reflexiones en su sesión «Emergencia climática: qué podemos hacer los cristianos», en la Parroquia del Pilar de Barcelona. Y gracias también a nuestra asesora en sostenibilidad, Alba Cabañas, por sus puntualizaciones. Os dejo con este vídeo sobre la solución que Boyan Slat propone para limpiar de plástico los océanos. Se trata de aterrizar y aplicarlo en el día a día ¡Seguimos!

 

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Sentido. Vocación. Propósito

Sentido, vocación y propósito componen vidas plenas y auténticas, donde el trabajo se alinea con los valores, ayudándonos así a superar retos y proporcionándonos una dirección en nuestra trayectoria.

El próximo 3 de diciembre tendremos una nueva sesión del IESE ALP (Alumni Learning Program), Cómo desplegar un propósito auténtico y coherente en toda la organización, donde intervendré junto con Nuno Pitta, CEO de DPMC, Eduard Fitó, Director Corporate Affairs de Semillas Fitó, y Antoni Puigmal, Director General de Fundería Condals.

A través del caso “El propósito de Makonsa”, reflexionaremos brevemente sobre cómo interactúan las diferentes dimensiones de una organización: el “qué” (estrategia), el “cómo” (organización) y el “para qué” (propósito). A continuación veremos la aplicación del propósito en dos  empresas  del tejido industrial catalán, líderes europeos en sus respectivos  sectores,  y su correlación con los resultados empresariales. Aquí podéis inscribiros si sois Alumni, y si aún no lo sois, en este otro enlace.

Continuando con el tema de #Propósito, hemos celebrado esta semana en el campus de Barcelona del IESE Business School el 4º Simposio Internacional de Coaching Ejecutivo, que ha versado sobre Cómo nutrir el propósito, tanto de la organización como individual.

Nick Craig en IESE, el pasado lunes

Nick Craig, presidente de Core Leadership Institute (Harvard) -ponente de excepción en el simposio, junto al profesor Vincent Ogutu (vice canciller de Strathmore University, Kenia)– lleva años hablando de propósito, frecuentemente con su colega de Harvard, el profesor Snook. Ambos señalan que el propósito de un líder es lo que éste es, lo que le distingue, lo que le mueve  y lo que quiere conseguir. No es lo que hace, sino cómo lo hace y por qué lo hace, las fortalezas y pasiones que manifiesta. Es aquello que los que le rodean reconocen como distintivo y que echarían en falta si no se diera. Craig ha escrito, incluso, que «no se trata de lo que piense que tiene que ser, sino de lo que no puede evitar ser«.

En este vídeo podéis ver los insights más relevantes del simposio:

 

 

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